台灣麥當勞 授權的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

國際行銷學：建構全球行銷能力 5/e

為了解決台灣麥當勞 授權的問題，作者張國雄 這樣論述：

　　．多元的專欄．精彩的實務 　　本書設計多元的專欄主題，介紹國內外精彩的案例來印證相關理論、主題外，更能擴展讀者的國際行銷視野。於章首提供「國際連線」，透過新聞時事來進行討論，引發學習動機，章末更設有「個案討論」，整合章節資源，進行課堂互動討論。 　　．清晰的架構．務實的觀點 　　全書採用「環境－策略－結構」的典範，內容結構連貫、層次分明、重點明確，有助讀者提綱挈領地掌握國際行銷的要領。另有鑑於台灣企業本質與產業內涵的獨特性，本書特別針對台灣企業在面對全球競爭的行銷環境與問題中，提供全面性的剖析。本版更因應國際行銷趨勢，新增東協相關資訊，與時俱進。 　　．適量的理論．充實的內涵 　　

本書除擇取傳統基本的理論、在部分章節介紹晚近流行主題，並於各章適時加入國際行銷領域的重要理論，包括交易成本、折衷理論、資源基礎理論等，使讀者有充足的理論知識來解析個案，並解決國際行銷實務問題。

台灣麥當勞 授權進入發燒排行的影片

強化國軍雲端資訊系統之安全認證機制設計-以國軍健康管理資訊系統為例

為了解決台灣麥當勞 授權的問題，作者吳建欣 這樣論述：

近年來開放政府資料在全球蔚為風潮，逐漸形成大數據及雲端服務的概念。由於資訊科技產業的日新月異與蓬勃發展，影響經濟甚巨，各先進國家紛紛推動雲端資訊整合計畫與相關政策。然而網路攻擊手段不斷地更新，造成資安事件頻傳，攻擊者常利用大家所熟知的社交工程攻擊手法中的釣魚信件，或是透過暴力式手法破解密碼，進入受害者的系統竊取機密資訊。本文使用國軍智慧卡及一次性密碼的多因子身分認證機制，以提升系統安全性，此外，並提出基於多重難度之混合式公開金鑰密碼系統及區塊加解密技術，利用其計算簡單及處理速度快的優點，結合智慧卡及一次性密碼的多因子身分認證機制，可有效增強國軍健康管理資訊系統的安全性，設計出一個更加值得信任

之系統。

大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)

為了解決台灣麥當勞 授權的問題，作者周俊吉李明元戴勝益尤子彥 這樣論述：

周俊吉、李明元、戴勝益――三大店長 指點50個實戰案例，探討開店問題背後的問題 不只學know How，更教你想know Why 　　自2012年出版以來，已銷售創下亮眼佳績，再次推出［修訂版］！ 　　除了有令人耳目一新的封面以外，作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」，並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」，絕對超值！ 　　《商業周刊》自2011年1月起，推出「店長學堂」專欄，由各行業店長提出各式經營問題，邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結，並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的k

now Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 　　本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 　　全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 本書特色 　　1.三大服務業店長破天荒合著。 　　2.以理論結合實務，專文闡述加上問題解析（cases s

tudy），形式創新。 　　3.不同於坊間創業書或管理書，針對實際問題解決，幫助讀者思考問題根源，體會經營要訣，非常實用。 作者簡介 李明元 　　1958年出生，台東人，海洋大學食品科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即加入麥當勞，為創始元老之一，從門市基層服務員工做起，隔年出任台北館前店第一任店長，1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁，領導本地研發團隊，開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品，獲亞洲地區麥當勞全面採用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新集團餐飲事業群副總裁。 周俊吉 　　1953年

生，嘉義人，文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年，向父親借30萬元創業資金，承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》，成立「信義代書事務所」，1986年成立「信義房屋」仲介公司，在台北市新生南路開出第一家門市店面，1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海，1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元，隔年個人捐款6億元，於政大商學院成立「信義書院」，推動企業倫理教育。 戴勝益 　　1953年生，台中清水人，台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業，1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前，曾創業9次失

敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學，以及多品牌策略，打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市，集團營收挑戰新台幣100億元，並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌，其中，「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權，進軍泰國市場。 尤子彥 　　台中人，大學修心理，研究所念新聞，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》資深撰述，著有《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。 推薦序為商之道  徐重仁 作者序一從本書中品味經營「人心」的承傳  李明元 作者序二  從小店到大店的經營之路  周俊吉 作者

序三  讓客人感動的關鍵  戴勝益 前言成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴 Part1 店長的角色與職能 店長，站在第一線的執行長 學分1人員管理 －實戰1－李明元 打造「3F」，搞定年輕員工 －實戰2－李明元 架好板凳人力，不怕被挖角 －實戰3－李明元 願景當動力，棍子靠邊站 大店長開講- 如何靠計時人員打天下／李明元 學分2標準化服務 －實戰4－周俊吉 建SOP，「用人」不「留人」 －實戰5－李明元 管店靠制度，新手要培訓 －實戰6－李明元 開店像打仗，倉管定輸贏 大店長開講- 做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元 學分3感動服務 －實戰7－李明元 搶救翻桌率，先取捨顧客群 －實戰8

－周俊吉 做「寬服務」，經營「窄客層」 －實戰9－戴勝益 先友後客，穩賺達人財 －實戰10－李明元 服務就像表演，需要不時演練 －實戰11－戴勝益 把屈辱當修練，就是服務的開始 大店長開講- 有滿意服務再談感動服務／戴勝益 學分4店長職能 －實戰12－戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 －實戰13－李明元 打績效評比，別光盯業績 －實戰14－李明元 管不動員工？找顧客當教練 大店長開講- 誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5產品策略 －實戰15－李明元 找出「公約數」，打破淡季魔咒 －實戰16－李明元 搶生意，就要出狠招 －實戰17－戴

勝益 換招牌？不如換菜單 －實戰18－戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講- 漢堡店賣飯，錯了嗎？／李明元 學分6價格策略 －實戰19－李明元 面對包場客，要看長不看短 －實戰20－李明元 迎戰價格破壞，就靠高人氣 －實戰21－李明元 漲價衝獲利，小心逼走老客人 －實戰22－戴勝益 吸引舊客回籠，打折要乾脆 大店長開講- 單一價格威力大／戴勝益 學分7 差異化策略 －實戰23－戴勝益 先減法再乘法，小店變特色店 －實戰24－李明元 要捍衛藍海，就要殺出紅海 －實戰25－戴勝益 沒錢做行銷？就靠演講和得獎 －實戰26－戴勝益 開店看學歷？不如比企圖心 －實戰27－戴勝益 親訪百店求心得

大店長開講- 這樣開店，當然會倒／戴勝益 學分8轉型策略 －實戰28－周俊吉 賣達人服務，社區店新生路 －實戰29－周俊吉 打破商圈框架，抓住長尾財 －實戰30－李明元 建經營平台，要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店，成就獨一無二的人生 學分9品牌定位 －實戰31－戴勝益 混搭新與古，改造柑仔店 －實戰32－戴勝益 老師傅更要換新思維 －實戰33－戴勝益 產業夕陽化，停損不如停業 大店長開講- 速食店如何搶星巴克生意？／李明元 －實戰34－戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 －實戰35－戴勝益 給足服務承諾，建立品牌口碑 －實戰36－戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 －實戰37－李

明元 粉絲團人氣不等於買氣 －實戰38－戴勝益 吃巧勝吃飽，別做對賭生意 大店長開講- 事業要大，別賺貴客的錢／戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 －實戰39－周俊吉 誰說租店不能建立品牌 －實戰40－戴勝益 拿不出財報，就別談文創 －實戰41－李明元 找槓桿點突圍，小店逆轉勝 －實戰42－戴勝益 先搶領導地位，再打形象牌 大店長開講- 為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉 學分11跨店經營 －實戰43－戴勝益 有多少店長開多少店 －實戰44－李明元 展店先顧核心，守住續航力 －實戰45－戴勝益 強化網路行銷，勝開實體店 大店長開講- 開第二家店，沒那麼簡單？／周俊吉 學分12持續成長 －實戰46

－戴勝益 揪員工入股，終止內鬥 －實戰47－戴勝益 老東家留才，挺員工做頭家 －實戰48－李明元 店租抗漲，讓房東變股東 －實戰49－李明元 客戶當金主，免看銀行臉色 －實戰50－周俊吉 公益不是行銷，但要顧到生意 大店長開講- 愛玩，才能一直賺／戴勝益 附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！ 前言 成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴尤子彥 　　要擁有什麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的答案。 　　《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益

等三位大店長開店經驗後發現，創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」，以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。 　　鴻海集團董事長郭台銘曾說過，阿里山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」，正是決定事業格局大小的那顆種子。 　　一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以建立一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、合理，有保障的不動產交易服務，不僅是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。 　　本著這樣的心情，周俊吉在開第一家店的前夕，執

筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指導原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對岸中國，以及服務業高度成熟的日本等地；泛集團房仲家數亦逾千家以上。 　　此外，以企業執行長高度，打理一家店的「抱負」，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意彎腰從清掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通過重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該集團管理階層位置最高的華人之光。 　　抱負高度不一樣，面對挑戰的心態也大不相同！李明元曾回顧，轉任人資、採購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得

掌聲的榮耀感，卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。 　　當具備「初衷」與「抱負」，一家表述經營者自我風格的夢想店，就有本事創造消費者認同的價值，獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：「一個人可以跑得快，但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進，美好的經營果實才得以持續茁壯。 　　創辦王品集團的戴勝益，除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，建立企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名集團同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。 　　如此看待服務業成功者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已

進入「感質」更勝「品質」，重視風尚美學的體驗經濟時代，探討服務業開店成功要素，不能只論有形的生產要素，其他像是經營者對於價值的論述，透過品牌形塑的生活風格等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。 　　本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與

獨立思考能力，成就邁向大店長之路的人生願景；也期望召喚出每個人的心願，開一家充分實現自我的夢想店。 實戰7——搶救翻桌率，先取捨顧客群　李明元 暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問） 紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益廣泛討論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營，必須有所堅

持，也要有所妥協。這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這是每家店都應要有的策略性思考。　 以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位，長期遭遊民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員

警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全，且品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想：

「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」▇大店長那樣想：「不可能討好所有的人，只能用心經營認同我服務風格的顧客。」

論食品廣告之法律規範與合憲性分析

為了解決台灣麥當勞 授權的問題，作者鄭勝庭 這樣論述：

食品為人類賴以生存、維持身體物理性存在的資源。食品廣告雖未直接影響人之身體健康，其所傳遞的資訊卻可能誤導消費者選購自己不偏好或不適合的食品，除了危害消費者的選擇自由及財產，甚至可能危及個人健康。食品安全衛生管理法第二十八條及健康食品管理法第六條、第十四條將食品廣告的內容分別定性為三種違法情狀：食品廣告涉及醫療效能、食品廣告涉及保健功效、食品廣告涉及不實誇張或易生誤解。法院在適用食品廣告規範時有半數不區分食品廣告係涉及醫療效能或不實誇張易生誤解，有所不當。此外亦有半數的法院判決不實質認定涉及保健功效的內容，使得此三種食品廣告的違法情形呈現重疊、矛盾。而以解釋醫療效能、保健功效、不實誇張易生誤解

為目的之食品及相關產品標示宣傳廣告涉及不實誇張易生誤解或醫療效能認定準則，將食品廣告「涉及維持或改變人體器官、組織、生理或外觀之功能」定為「不實誇張易生誤解」的種類之一，導致實務上幾乎不探究食品廣告是否確有不實或誤導消費者的可能性，明顯悖離法律規定。本文主張法院應妥適區分醫療效能與不實誇張易生誤解，並將食品廣告涉及保健功效解釋為未經申請許可通過後即使用健康食品字樣或標章。在判斷食品廣告是否不實誇張易生誤解時，可以課予廣告主提出合理根據資料之義務，同時保障廣告主與兼顧行政成本。在違法食品廣告的處罰方面，法院判決未依廣告媒體種類區別認定廣告的行為數，有改進空間。在法規範違憲審查方面，本文參考美國法

上對於商業性言論的見解、代議補強理論及肯定商業性言論價值的學說，最終認為食品廣告領域的商業性言論內容審查應一律採取中度審查標準。就審查結果而言，我國的食品廣告法律規範均能通過言論自由的審查（包含對健康食品管理法第六條所作的合憲性解釋）；法律位階以外的規範，除了前揭效能認定準則的第四條第一項第三款以及嬰兒與較大嬰兒配方食品廣告及促銷管理辦法第三條有逾越母法授權範圍或牴觸法律規定外，其餘規定亦為合憲。