家樂福中和店的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

這樣下指令，工作急．展．開！

為了解決家樂福中和店的問題，作者神戶美德小早川優子 這樣論述：

　　身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？   　　◎部屬怎麼講都聽不懂，每天都得從頭教一次一模一樣的事。 　　◎主管超級沒耐性，老是怪我報告寫得落落長讀不到重點……。 　　◎開會時每個人都變啞巴，屁股坐爛了也得不出結論，浪費時間！   　　「團結力量大」可不是假話，懂得有效下指令，絕對比你自己做快得多。 　　但很多時候，面對工作夥伴，不是你不溝通，而是對方根本聽不懂！     　　「向上說服、向下管理」的終極奧義在於： 　　好觀念，也需要好說法；講得多，不如講得巧。 　　同樣的指令，怎麼說、如何講，結果往往差很大； 　　稍微改變用詞、換個說法，主管、同事、部屬就會為你動起來！

  　　◎說服主管：讓他放心，他就會放手： 　　‧提報前先想一下：主管最在意什麼、痛點為何，預先準備解決方案。 　　‧報告、聯絡、商量三步驟：先講結論、易位思考、出錯不必馬上回報。 　　‧上頭臨時要你加班，以「雙贏」取代「我辦不到」： 　　「我現在要下班了，真的沒辦法。」→NG 　　「我希望把報告做得完整一點，可以改成本週五前提報嗎？」→OK   　　◎打動同事：搏感情就對了！   　　‧想請同事分擔共同業務，你得先像街頭藝人般主動攬客，怎麼做？ 　　 ‧面對麻煩的同事，作者教你對症下藥、逐一擊破： 　　愛挖苦人的小酸酸：賞他一點正能量； 　　老是抱怨的負面人：引導對方放眼未來； 　　

不炫耀會死的臭屁鬼：就用女性聯誼時最愛講的五句話對付。   　　◎讓部屬動起來：下指令前，你得先「服老」： 　　‧你還在用20年前的流行語和年輕人溝通？先承認你是個大叔吧！ 　　別擔心，老有老的好處——資歷深厚但態度謙和，部屬就會服你！ 　　‧交辦工作給部屬：先展現學習心態，別人就會跟上來。 　　「你查一下公司紀錄，按照類似的方式做就好啦！」→NG 　　「這個領域我也不是很熟悉，我們一起邊做邊學吧！」→OK 　　 ‧糾錯時的要點：一次最多糾正一件事，讓他知錯但不失面子！ 　　「你怎麼老是犯同樣的錯？之前也是……還有上次也是……。」→NG 　　「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很

可惜。」→OK   　　◎說服力超高的談判會議，注意這三件事：   　　‧會議前，準備資料第一件事不是開電腦，而是拿出紙筆，為什麼？ 　　會議中，你如何簡化流程？面對打亂流程的找碴鬼，怎麼回應？ 　　散會後，會議紀錄怎麼寫最快？答案是刪去法，怎麼做？ 　　‧如何製作一目了然的書面報告？祕訣在於想像「對方想讀到什麼？」； 　　含照片、影片的海量資料怎麼傳送？設身處地想十秒，信任立刻多十倍！   　　除此之外，還有更多能讓工作順利開展的小撇步： 　　‧「最近還好嗎？家裡有什麼狀況？」部屬的私領域，你怎麼關心？ 　　‧在職場上生氣根本沒好處，書裡提供兩個小練習，有效管理你的憤怒。 　　‧面對溝通僵

局，千萬別說「我是為你好」，你可以這樣開脫……。   　　稍微改變用字遣詞，你的指令就會得到截然不同的效果。 　　全公司從上到下統統動起來，工作進度急．展．開！ 作者簡介 全日本唯一MBA漫畫家／神戶美德（かんべみのり）   　　神戶大學法學院畢業 　　英國Edinburgh’s Telford College Illustration with Design HNC學程修畢 　　日本Globis大學商學院（Globis University Graduate School of Management）工商管理碩士（MBA）   　　年輕時經歷過一段自由打工族的生活，之後飛往英國留學。

　　返回日本後，一邊任職於某公司，一邊持續繪製插畫。過去在日本規模最大的Globis大學商學院攻讀碩士學位時，便開始將MBA的學習內容畫成插畫，為艱澀的知識提供了更平易近人的方式，因而廣受好評。經歷懷孕、生產等人生階段後，現已成為全日本唯一一位具有MBA學歷的漫畫家兼文字工作者。 　　著有《漫畫 日本最大商學院所教的MBA超級基礎》（東洋經濟新報社）、《從漫畫理解！進入公司第一年起的邏輯思維的基礎》（SB Creative）。   監修者簡介 談判教練／小早川優子   　　慶應義塾大學商學院「個案分析授課法研究普及室」認證講師 　　慶應義塾大學研究所經營管理研究學科經營學碩士 　　美國哥

倫比亞商學院工商管理碩士（MBA）   　　現任Work Shift Institute股份有限公司執行董事兼總裁，並擔任「育嬰假小小MBA讀書會」副代表，以利大眾在育嬰停職期間也能開發、學習經營管理能力。曾在外資金融機關任職13年。 　　第二胎出生後，以顧問、講座講師的身分獨立活動。專攻多樣性管理（Diversity Management）、談判，以及女性管理階層培育。迄今已受邀至許多上市企業、中小企業、新創企業、中央與地方政府等機構演講，並持續在《日經DUAL》上連載專欄〈為媽媽們帶來好處的快樂談判訓練〉，同時也是三名孩子的母親。 譯者簡介 李璦祺   　　輔仁大學跨研所翻譯學碩士結

業。 　　熱愛學習各種知識，遇到實用書時，就當作一次拜師學藝，將書中所學的知識在生活中身體力行。喜愛文字創作，遇到小說、散文時，便用心體驗每個文字的情緒與溫度，將每部譯作當成一次戀愛。 　　譯有《愛的荒蕪地帶》等書。 推薦的話 行為科學滿載，中階主管必讀好書／蘇書平 推薦的話 菜鳥店長的困境，在此獲得解答／何默真 推薦的話 輕鬆學管理，紓壓又有力／浦孟涵（台版米蘭達）   序章 身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？   登場人物介紹   第1章 說服主管：讓他放心，他就會放手 1搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術 2這樣請求，主管不禁點頭：預想對

方的痛點在哪裡 3面對無理要求時，怎麼拒絕？以「雙贏」取代「我辦不到」 4報告、聯絡、商量三步驟①：口頭告知時，最重要的是先講結論 5報告、聯絡、商量三步驟②：讓Email一目了然的四個訣竅 6報告、聯絡、商量三步驟③：商量的要訣：站在對方立場思考 7報告、聯絡、商量三步驟④：犯錯時，其實不需要立刻報告 專欄 馬斯洛的需求理論   第2章 打動同事：搏感情就對了 1中階主管的基本功：確實將工作分派出去 2如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客 3麻煩人物①：小酸酸——賞他一點正能量 4麻煩人物②：老愛抱怨的負面人——引導對方放眼未來 5麻煩人物③：臭屁鬼——用女性聯誼時最愛講的五句話對付

專欄 別只和特定成員共進午餐，適時換換愛   第3章 讓部屬動起來：關鍵在於你得先「服老」 1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自覺 2如何交辦工作給部屬？給他一點甜頭，了解這麼做有何好處 3糾正時的要點：一次最多糾正一件事 4表達感謝的方式：「謝謝」要說得具體 5交辦工作給部屬：展現學習心態，別人就跟上來 6預防部屬犯錯的方法：所謂「可靠」是培養出來的 7報告、聯絡、商量三步驟⑤：概略交辦工作，留給部屬思考空間 專欄 你還在用二十年前的流行語和年輕人溝通嗎？   第4章 說服力超高的會議技術 1你是在開會還是浪費時間？刪除會議上無謂的消耗 2這場會議是什麼種類？掌握會議的類型與目標 3會議

流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼 4提高理解度的方法：將討論內容「視覺化」 5散會之後怎麼做？立刻決定、馬上行動 專欄 關於我和那些頭痛人物的過招實錄   第5章 文書資料這樣寫，對方讀了立刻點頭 1高效率的資料處理法：第一件事不是開電腦 2用易懂的方式書寫：以刪去法整理會議紀錄 3怎樣才算一目了然的書面報告？先思考「對方想讀到什麼？」 4海量資料怎麼傳送？設身處地想十秒，信任立刻多十倍 5如何讓人看到你想強調的？去蕪存菁才讀得到重點 專欄 用推特（一百四十字）練習刪減文章   第6章 管理你的憤怒 1為何不生氣比較好？因為生氣根本沒好處 2不生氣的方法①：我決定「今天一整天都不生氣」

3不生氣的方法②：用憤怒以外的情感表達感受 4如何回應正在生氣的人？關鍵在於不隨對方的憤怒起舞 5憤怒處理法：生氣時就揉麵糰吧！ 6這樣講話會被討厭：「我是為你好」絕對NG 專欄 家庭主婦如何讓老公幫忙家事、育兒？   第7章 私領域的指令微調 1如何消除男女之間的誤會？男女心理大不同 2厝內的工作攏沒做？使家庭圓滿的關鍵句 3拜託他人幫忙時：必用「謝謝」結尾 4心情沮喪時，趕快和運勢正旺的人約見面 專欄 太太說話老公沒在聽，這樣回話就能活命   終章 在這之後，阿丸他又……   作者後記 MBA實在不好念，所以我出書了（咦） 監修者後記 從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」   特別感謝

推薦的話 行為科學滿載，中階主管必讀好書 先行智庫、為你而讀執行長／蘇書平   　　我相信很多人在工作上，都曾遇過職場溝通不順的問題。而這些卡關的窘境，也一定會影響你的工作情緒和熱情。如果你（很不幸地）是中階主管，那就是典型的夾心餅乾，常常必須同時處理向上、對下以及對左、右兩旁同事的360度溝通。 　　我在創業前，也擔任中階主管非常久，每天都要常常處理大大小小，令人煩心的溝通事宜，要把溝通做得順利，最重要的就是同理心。我們必須試著易位思考，稍微站在對方的角度，想想這件事要怎麼做，才能創造雙贏？說起來容易，做起來並不簡單，有時候為了做到雙贏，你必須學會讓步。 　　這本《這樣下指令，工作急

．展．開！》，每篇都透過很輕鬆的漫畫圖解，帶我們讀懂職場上的各種行為科學分析，學習如何向上、對下以及對同事做溝通。另外，它也談到私領域中的人際相處，有時候在生活中和家人溝通不順，會害得你把負面情緒同時帶到職場上，這就會影響你在工作時的表現和心情。 　　本書作者透過一位書店中階主管的故事，以最簡單的方式傳授職場溝通的技巧，而裡頭的故事也正好呼應我過去在職場上的許多經驗。例如，和主管溝通時，一定要先講結論，而且要站在對方的立場想，千萬不要在最後一刻才給主管「驚喜」。舉個例子，犯錯的時候必須告知，但不是馬上，因為前後差個三十秒根本沒差。你可以利用這段時間先冷靜想想，該怎麼「換句話說」，可讓對方更容

易接受這個壞消息。另一方面，犯錯時若一味隱瞞，事情拖到最後，主管就得花更多時間替你善後；及早告知狀況，並提出解決方案，對方反而可在第一時間緊急處理，將部門或全公司的傷害降到最低。 　　和部屬溝通時，你必須了解不同的世代，有不同的溝通方式，看事情的角度也不一樣。本書透過馬斯洛的需求金字塔，教導我們跨世代溝通的小技巧，現在的年輕世代，工作不光只是為了錢，也是為了自我成長及自我實現，所以我們不能再用過去的價值觀，和這些年輕時代做職場溝通，而是應該先「服老」，試著用他們的角度思考問題。 　　和同事溝通時，則要學會「搏感情」。作者列舉了三種麻煩人物，以具體的情境提供解決之道，教你如何不動聲色地把球丟

回去給對方，雙方不必撕破臉，因為在工作上與其多一個敵人，不如多一個朋友。 　　另外，我覺得這本書還有一個地方非常值得學習，就是「說服力超高的會議技術」。一般的工作者，其實花非常多的時間在開會，但往往缺乏效率、甚至沒有任何產出，作者分享了一些實際有用的開會小撇步，教我們如何辨識會議的種類及目標，以及開完會之後該怎麼做，大家才會立刻採取行動、得到實際產出。 　　這本書最難能可貴的，就是在每個小節的最後，都有NG與OK的指令小提醒，告訴我們在什麼樣的狀況下不該這樣做，而該改採取何種修正行動來處理當下難題。因此我非常推薦這本必讀好書，相信大家可以透過裡頭滿滿的行為科學實務經驗，在職場上贏得好人緣。

  　　（本文作者蘇書平，現任先行智庫、為你而讀執行長，曾任Microsoft微軟資深業務應用經理、VMware資深通路業務商業開發經理、資深技術顧問。在高科技製造和資訊業服務十八年，歷練包含業務、通路、產品行銷、業務支援、專案管理及技術研發等不同部門，擅長新產品和新市場擴展，參予過的上市櫃公司和政府學校單位資訊規畫專案超過一千家。創業迄今已兩年六個月。個人擁有52張國際專業證照，目前也是臺灣大學教育推廣學院管理碩士學分班的共同教師，以及多家創業基地商業開發和市場行銷的輔導業師。） 推薦的話 菜鳥店長的困境，在此獲得解答 家樂福中平店店長／何默真   　　這本《這樣下指令，工作急．展．開

！》是我的及時雨。       　　今年初，我決定離開舒適圈，從原本對外的家樂福公關工作，轉換至公司旗下一家分店的店長。第一個遇到的狀況，就是人的問題。就在我第一天報到、加入店內手機群組後，當天就有兩個人在群組內大吵大鬧、憤而退出。當時我正在讀這本書的初稿，書中正好提到面對「溝通僵局」的情境：如何回應正在生氣的人？關鍵在於「不隨對方的憤怒起舞」。 　　這讓我想起自己剛出社會的那幾年，每次遇到有人與我正面衝突，我一定會用得理不饒人的語句，發出「獅吼功」般的音量，企圖壯大自己外在的兇惡，並用盡力氣、抱持著絕不認輸的心態和對方拚了！現在想想，自己當初的情緒失控，結果到底是輸是贏？我已經完全不復記憶

，衝動的後果往往得不償失。這本書讓我學到，要做好一個主管，必須從「不生氣」開始。     　　剛好這兩位在手機群組吵架的夥伴，一位是阿怨，一位是小酸酸（見本書第二章）。阿怨是中階主管，老是在群組裡抱怨工作量太大、支援太少，每天都有做不完的業務，交辦下去，部屬卻沒能如實完成，害得他被上頭噹。小酸酸看不過去，就在群組裡反酸阿怨薪水領得比別人多，只出一張嘴還這麼愛唸，事情還不都是底下的夥伴在做……兩個人大吵一架、雙雙退出群組後，氣氛變得很不好。 　　第二天我馬上套用書中對付阿怨的方法，把他找來，聽他完完整整地抱怨了幾十分鐘，然後問他：「那你希望接下來事情怎麼發展？」神奇的事發生了，阿怨的理智線接了

回來，突然變得超清醒，開始和我討論他對於工作上的計畫，我也就順水推舟地將工作任務向他講清楚，雖然他愛抱怨的個性很難改過來，但至少漸漸看得到他在進步。       　　當我們還只是個小菜鳥時，見到每個主管都覺得很害怕，對方一句話可能就會影響你一整天的工作情緒，這種感覺大家一定記憶猶新。直到自己晉升成為中階主管，每天要面臨上頭追殺進度的壓力，還要顧及底下基層員工的感受，這種在夾縫中求生存的日子儘管痛苦，卻是可以使你快速成長的特效藥。 　　這本書分享了許多能使工作「急展開」的溝通技巧，每個章節都用漫畫引出主題，再舉實例說明，對於擔任中階主管，每天都覺得生不如死的管理階級而言，絕對能增進溝通成功的機

率；將書中建議運用在每天一起工作的夥伴身上，相信會有非常令人驚喜的效果。     　　如果各位也是中階管理者，一定可以從書裡找到適合當下情境的溝通觀念，並擺脫過去那種烏雲籠罩的感覺，就像卡通《頑皮豹》裡的粉紅豹每次沮喪時，頭上都有一朵下雨雲一樣。試著微調你的指令、改變工作心態，就能重新從夾縫中找到一線光明。   　　（本文作者何默真，現任家樂福中平店店長，曾任家樂福全國公關經理，兼任家樂福文教基金會董事。1996年進入量販界，從基層生鮮管理開始，經歷雜貨、家電、客服等單位。2003年從賣場進入總公司工作，負責全臺行銷與公關職務，儼然成為全臺流通業界遇過最多危機事件的公關；2017年底決定重新「

接地氣」，回到賣場擔任店長一職，再次與夥伴一起從「工作急．展．開」中找回樂趣。） 推薦的話 輕鬆學管理，紓壓又有力 盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／浦孟涵（台版米蘭達）   　　「管理」有很多SOP，實際上卻很看感覺；「領導」有很多理論方法，卻也講究真心付出、帶人帶心。不論管理或領導，都是既抽象又具象，而且知易行難的事，若要深入淺出地理解這兩個觀念，沒有比輕鬆讀漫畫更適合的了。 　　「部屬怎麼講都聽不懂，每天都得從頭教一次一模一樣的事！」、「開會時每個人都變啞巴，屁股坐爛了也得不出結論，浪費時間！」身為中階主管的你，是否也有類似的煩惱？《這樣下指令，工作急．展．開！》的作者神戶美德，是

全日本唯一擁有MBA學位的漫畫家，她用簡單直白的文字，以及以職場小故事為主題的漫畫，帶領中階主管們一步一步從菜鳥管理者，成長為優秀的領導人。 　　「管理」的意涵，是用對的方法、花最少資源，達到最好的成果。本書的有趣之處在於，除了「要怎麼在會議中成功的說服他人」、「該如何寫出清楚又有力的文書資料」等高效能的管理技巧外，更點出不論管理和領導，都應該以「人」為出發點，懂得做人、把人際關係處理好，自然就能成為一位高效能的領導者。 　　舉例來說，作者認為主管不該老是和特定的幾個團隊成員吃飯，反而應該每天中午輪流和不同的同事交流，適時「換換愛」。這個觀點和我的管理哲學不謀而合。中午和部屬一起用餐，不但

是主管和員工搏感情的好時機，更能在非正式的氣氛下，充分了解每一位團隊成員的個性及優、缺點，當主管和每位部屬都累積了一定程度的私交，相信不論對於管理或領導，都更能事半功倍。 　　此外，在憤怒管理的課題上，書中也有獨到見解。在工作場合大抓狂，多半都是損人不利己，該怎麼管理自己的憤怒？作者提出了很好的辦法——「找出憤怒背後的真正的情感」。生氣的背後往往隱藏另一種真正的情緒，憤怒多半只是最直覺、最表面的反應，因此她建議，咆哮之前，先做一次深呼吸，靜下心想想生氣背後的原因是什麼？然後用明確的句子，好好說明自身感受。只要你能條理分明地表達生氣的原因，就能接回理智線，和團隊一起想出解決方案。 　　「想成

為更好的管理或領導者，就要先成為更好的自己」這是我一直以來的信仰。《這樣下指令，工作急．展．開！》能幫助我們朝這樣的目標邁進，相信對於忙碌的中階主管們來說，會是一本既紓壓又有力的輕管理工具書。   　　（本文作者浦孟涵［Shannon Pu］，現任盛思整合傳播集團總經理及創辦人，擁有近二十年跨國傳播操作、團隊管理及組織領導經驗，先後在臺灣及中國的國際傳播集團及美商銀行擔任公關主管職位，幫助外商及本土品牌透過有效的傳播策略發揮正面影響力。同時也長期與《Cheers》等媒體合作，透過固定專欄分享其創業心路歷程，以及對職場、團隊管理及組織領導等議題的觀察與建議。） 作者後記 MBA實在不好念，所

以我出書了（咦） 神戶美德（かんべみのり） 　　據說，在MBA（工商管理碩士）學位中，最受企業青睞的技能，既不是銷售技術，也不是金融知識，而是領導力及人際關係上的各種技巧。 　　由此可見，不懂箇中道理、無法說服他人替自己行動的人，一定非常多。因為「人、財、物、資訊」這四項經營資源中，唯一擁有情感且不受人擺布的，就是「人」；另一方面，本身能夠自動自發地成長的，也只有「人」。正因如此，領導者才必須勞心勞力地培育部屬、說動他們為你所用。 　　有感於我在MBA（艱困習得）的種種所學，所以我出版了這本書。我雖然在書裡把自己寫得好像很了不起，但其實大家讀到的「阿丸」，正是過去的我。當時，我認定「反正

部屬就是叫不動」、「沒一個能打的，真是一群飯桶」，而一個人攬下所有工作。最後演變成變成連日加班、沒有機會認識異性的慘況，老是感嘆：「我怎麼都遇不到好男人呢。」 　　當時的我，把人生所有寶貴的時間全花在「不必自己一個人做的業務」上，更老是自嘲：「我真是名副其實的『社畜』（譯註：公司的牲畜，指為企業放棄身為人類的尊嚴、賣力地為公司效勞的員工）啊。」 　　後來，我開始攻讀MBA學位，並接觸到談判學的課程。一開始，我十分驚訝於竟然有這門學問領域。上了幾堂課之後，我更是驚呼連連，例如：   　　「『有人得利，就會有人吃虧』這不是人世間的定律嗎？怎麼會有人不知道？」 　　「原來在說出自己的想法前，要

先傾聽對方怎麼說，這樣比較容易成功。」   　　MBA實在不好念，上過的課越多，我就越是察覺，過去在管理上的種種僵局，其實都是我自己一手造成的：「原來就是因為這樣，公司的部屬們才這麼怕我。」、「難怪我老是惹主管生氣，就是因為犯了這樣的錯。」雖然羞愧得無地自容，但也學到很多。那段時間理習得的談判學知識，經過再三簡化，並適度地加入我的個人風格後，就成了各位手中的這本書。 　　坦白說，大家不用把管理想像成多麼高尚、艱深的學問，只要稍微站在對方的立場，思考怎麼做才能製造雙贏（對他人和自己都有利），並改變一下你下指令的方式就夠了，相信在不知不覺中，這些僵局都會越來越少。 　　以我個人來說，我在MBA

課程中學到的各種知識，其實是在家庭中得到最大的發揮。現在的我再也不會動不動就大吼：「房間裡有垃圾就趕快拿出去丟！」而是換成：「櫃子裡的東西很重要嗎？這包零食已經超過保存期限了，不吃的話可以扔掉嗎？」 　　過去的我，總是不假思索地先說出自己的想法，現在我能在說出想法前，先尋找對方也能接受的說法，漸漸地，丈夫就成了會幫忙帶小孩的新好男人了。和正值兩歲叛逆期的女兒進行「刷牙談判」，已成了我們夫妻倆每天最重要的例行公事。 　　最後，我要感謝平日督促、陪伴我的家人、朋友，以及從策畫出書到出版後的銷售，都一路陪著我的明日香出版社，還有出版社旗下書店裡的各位同仁。因為有你們，我才能完成這本書。另外，有幸

得到小早川優子女士在百忙之中抽出時間，為我監修本書，才讓我有自信地為讀者們寫出最好的內容，在此感謝各位。 　　同樣的指令，怎麼說、如何講，結果差很大；稍微改變表達方式，就能成功說服主管、同事、部屬，讓他們為你動起來。倘若本書能為在職場或私領域中，為人際關係感到苦惱的人，帶來改變行動的契機，將是我最大的榮幸。   監修者後記 從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」 小早川優子 　　二戰時期的日本海軍大將山本五十六，是一名出色的領導者，他曾留下一句名言：「如果你不做給對方看、說給對方聽、讓他試著做，再予以稱讚，別人是不會替你行動的。」 　　現在坊間有各式各樣的經營學書籍、商學院的教材，其中還

有些登上了暢銷榜，但這些幾乎都是「看完後雖然能理解，卻無法在職場上有效實踐」的書。 　　在經營學這門學問上，「弄懂、理解」雖然也很重要，但更重要的是「確實學會並正確使用」。然而，「弄懂」和「學會」之間，卻隔著一條巨大的鴻溝。過去從來沒有一本書，是在教導大家如何縮小這段距離，因為能寫這種書的人通常都已非常優秀，他們腦中的這條鴻溝早已不存在。 　　事實上，本書是業界首創（大概吧），能大幅縮短「弄懂」和「學會」之間距離的職場工具書。為什麼這本書能讓「弄懂」變成「學會」？理由有三： 　　第一，本書表述形式特別，書中配有大量的漫畫圖解。基本上，大部分的商業或經營書，都是以「純文字」或「文字搭配圖表

」寫成，但光是如此，往往無法傳達某些細部的感受。透過圖像理解的漫畫，讀著讀著就感覺「好像真的有人站在面前教導我一樣」。換句話說，一般的商業書只做到山本五十六所說的「做給對方看、說給對方聽」；這本書則是利用漫畫，將「讓他試著做，再予以稱讚」的部分也補足了。 　　第二，書裡提供實驗組與對照組，「已學會的人」和「沒學會的人」兩種例子都有。透過漫畫仔細比較，讓讀者了解具體行動後的差別，進而實踐微調、改善後的各種行動，換言之，讀者能在這樣的兩相對照下真正學會下指令的方法。 　　第三，也是最重要的一點，作者站在「腦子裡有想法，卻學不會實際做法」的立場寫作。擁有MBA學位的作者神戶小姐，據說二十幾歲時，

她的「弄懂」和「學會」之間的距離非常遙遠，甚至足足裝得下一整個地球（玩笑話，這只是我的想像）。過去她曾為了縮短兩者之間的差距而吃盡苦頭，所以她能站在當事人的視角書寫，也能在自己的經驗中，重現縮短距離所需的建議。 　　因此，這是一本獨一無二的劃時代企業管理書，更是一本澈底推翻過去商業書常識的指令指南書。在商業活動上，「實踐」是最重要的一環。我誠心希望能有更多人在讀完這本書後，將過去「弄懂」的知識，轉化為「學會」，並活用這些可實踐的技巧。 搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術 明明想出了好點子，卻無法得到主管認可，大家是否有過這樣的經驗呢？ 因為說話方式出了問題，對方聽了心情不美麗。　

　向上頭回覆的時機不佳，導致業務無限期延宕。 這些都是因為不知該如何、或是講些什麼，才能讓主管點頭答應，而出現的狀況。因此，突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」，以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。　　這麼一來，不但能早點獲得主管的同意，工作也能順利、快速地開展，而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間，也能充分運用在其他業務上。　　主管身為管理階級，掌握著整個部門的目標及預算，每天都被數字追著跑。儘管見到部屬認真工作值得欣慰，但如果你的提案及活動無法帶來績效，他也不見得會全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同時管理其他部屬；底下的人越多，所需花費的心神也就更多。因此，即使主

管眼見某部屬很努力，想請他吃頓飯作為犒賞，也容易糾結於：「萬一被其他人抗議我偏心，那就麻煩了。」而不敢輕易行動。再者，主管的上頭還有更大的主管，儘管他也想放手一搏，但仍需要察言觀色，考量上面的人能否接受，最後往往只能採取保守的做法。　　於是，從對方的立場來看，管理階層的工作不但繁忙，責任更是重大。最重要的是，他也和你一樣，被夾在部屬和主管之間。　　就某種層面來講，主管或態度保守，當然也不容易接受你的提案。大家聽過馬斯洛的需求層次理論嗎（即需求金字塔）？幾乎每個人都是根據馬斯洛的需求金字塔來做出決策。當位於下層的需求得到滿足後，人們就會開始追求更上一層的需求。　　大家不妨將這套需求理論的金字塔圖

，套用在主管的心理狀態上。當部屬提出的尚無前例的提案，若能順利進行，就能滿足（由上至下）第二層的「尊重需求」。但換個角度想，主管同時背負著主管的壓力及調整預算的問題，因此如果失敗了，就會影響到倒數第二層追求安穩的「安全需求」。值得注意的是，若上層與下層的需求同時受到動搖，人們通常會選擇先保全下層的需求。

家樂福中和店進入發燒排行的影片

食品安全管制的法律規範與消費者保護之研究

為了解決家樂福中和店的問題，作者林四川 這樣論述：

近幾十年來，台灣締造了「美食天堂」的國際美譽，而台灣人民的飲食型態隨著國民所得的提高、教育普及與家庭結構的改變等因素，產生了巨大的變化，因此，對於飲食的要求，已不再只求能三餐溫飽而已，而是由「量」的要求轉變為「質」的要求，在品質的要求方面，則是由高熱量轉變為低脂、高纖、低鈉、無糖等均衡營養的健康飲食，甚至是防癌、防老的食品、美容食品至有機食品等，各式各樣、琳瑯滿目的食品以及健康食品，在生化科技的高度發達之際，食品業者雖努力地推陳布新，卻仍然滿足不了消費大眾求新求變的心態與時勢潮流，於是，在為了食品本身的美味與新穎的外觀、延長保存期限、降低成本以及提升市場佔有率、競爭力等因素下，不肖食品製造商

遂透過食品技術而研發或利用各種化學元素或食品添加物，違法也違背職業良心地摻入食品之中，以牟取暴利，斯此行徑，已嚴重損及國家尊嚴、企業信譽以及消費大眾的身心健康與消費信心。 台灣在經濟高度成長的過程中，同時也激發出高度的商業競爭，食品通路由傳統的雜貨店演進至大賣場（如家樂福、大潤發、COTSCO等），食品業者為因應其如排山倒海的市場消費與競爭，便不斷地研發出新式食品（例如乳製品、茶飲料、運動飲料、手搖式茶飲料到處林立，如清心、50嵐、大苑子等，還有堅果、糖果、咖啡以及泡麵之類等不勝枚舉）。尤其是健康食品，其在台灣已進入老人化社會形態的時代下，大廠品牌（例如統一、台糖、長庚、葡萄王以及多國進

口健康食品等）便紛紛設立研發部門，推出讓你眼花撩亂的健康食品。這使得企業經營模式由簡單的一些食品供應，逐漸地發展成為大量生產、大量供給與大量消費的富裕社會與消費時代，讓整個食品市場形成群集逐鹿的熱鬧場面。以往，大多數食品製造商均有一套經營哲學與理論，認為食品只要美味、價廉、講究外觀或稍加以廣告即可，殊不知食品與一般的商品性質完全不同，而其首重在於食品對於人類身體之安全與衛生，而非僅止於美味與包裝外觀。 近幾年來，台灣食品安全出了很多重大問題，但絕大多數均屬於人為因素，亦即是食品製造商於食品的製程中摻入非法添加物（例如防腐劑超標、黃樟素、黑心米酒、黑心素食、黑心澱粉、黑心冬瓜茶、黑心麵條、

壯陽藥咖啡、病死豬肉粽、沙拉摻有二氧化硫、樹脂燕窩、假魚翅、工業酒精製酒、發霉香菇、死豬肉製作貢丸、台北故宮毒茶葉、毒檳榔、校園午餐含四環素、多氯聯苯、瘦肉精、塑化劑、三聚氰胺、二甲基黃、保水劑、毒豆干、混油、餿水油、飼料油等），雖然這些不肖業者均已受到法律制裁，然而，由於法律的規範有所疏漏與不足，以及民事、刑事方面的罰則對於食品製造者或經銷商起不了遏阻作用，讓食品安全事件一再重演，食品業者為求暴利而不惜犧牲國人的生命財產與身心健康，實為天理不容、民之不幸。因此，本文研究之重點與目的即在於：一、探討相關食品安全與衛生的法律規範之缺失與修法之必要性。二、探討政府機關對於食品安全與衛生的監督與執行

效力。三、探討政府對於食安事件爆發之後續處理機制。四、探討食品企業經營者對於食品製程的管理模式與危機處理機制。五、探討消費者對於食品商品的觀念與對相關法律常識的認知。 研究結果顯示：食品安全的問題應由三個方面共同來維護與解決，亦即是政府、食品企業經營者、消費者。一、政府方面：（一）目前我國之民法、刑法、消費者保護法、商品標示法以及食品衛生管理法，尚不能有效遏阻食品安全與衛生的違法事件一再發生，必須再次修法，加重罰責以期能杜絕食品企業經營者的僥倖心態與仿效行為。（二）政府過去在食品安全與衛生之管理與監督方面，衛生福利部執行食品檢測之相關人員嚴重短缺，以及忽略「源頭管理」與未制定完善的「消費

者揭弊獎賞」的制度，造成難以彌補的食安管理漏洞。（三）行政機關之事權尚未統一，形成多頭馬車，難以發揮有效的行政功能。（四）司法判決均不完全維護消費者權益，訴訟時程曠日廢時，無法及時補償消費者損失 甚至求償無門，讓加害者輕易逃過責任與法律應有的制裁。二、食品製造者方面：（一）食品製造者對於其產品並未確實執行自我檢測的工作（許多企業甚至沒有檢測設備），以致於產品因原料出問題而屢屢不知，均銷售許多年並造成傷害發生後，始由政府做「亡羊補牢」的善後工作，造成消費大眾難以彌補的傷害與損失。（二）食品製造者對於其產品發生問題時，首先均予以否認，最後又想盡辦法互推責任，試圖逃避刑責或有脫產計畫，對於消費者如退

貨、醫療等事宜完全不負責任，行為讓人髮指。（三）食品製造者對於其現場工作人員之衛生觀念、職業道德並未實施在職教育，而致食品安全衛生讓人堪虞。（四）少數食品製造者沒有社會責任與職業道德的經營理念，將其事業以利潤訂為終極目標，忽視消費者的健康與權益。三、消費者方面：（一）消費者對於食品安全法律的規範之「法」的理念認知不足，以至於當食安事件爆發時，往往不知所措、人心惶惶，只能以拒買等逃避方法自己承受或自掃門前雪，喪失伸張權益的適當時機的機會。（二）消費者對於食品之商品性質尚未建立「正確飲食」的概念，只注重美味、價廉與外觀，忽略了安全與衛生才是首要，間接造成食品製造者唯此是瞻，而長期忽略食品對人體健康

的影響。（三）消費者尚未建立「團結」意識，總是認為食安事件有政府以及消保團體專責處理，會保護消費大眾，但是，預防、揭弊、興訟須依靠的實不僅止於政府與消保團體，消費者更應扮演著關鍵角色，因為，消費者是站在第一線，每天消費購買食品，自當小心並注意食品問題，適當且即時發現以防止事件嚴重加深。 透過此研究而能夠了解法律對於食品安全與衛生的規範、食品企業經營者的經營心態與社會責任、台灣民眾對於食品的消費認知與消費習性，藉以提供三方一個改善參考的資料。

貨架上的戰役︰現代渠道下的新營銷思想

為了解決家樂福中和店的問題，作者王濤 這樣論述：

《供零戰略》的姊妹篇，本書從操作層面具體指出現代零售業飛速發展並佔據強勢地位的形勢下，消費品生產公司即供應商所應采取的變革思路和方向，為面對強勢零售商和跨國制造商雙重重壓的本土供應商提供了有效的改革方案和具體的舉措。 消費品公司以獨立的大型零售商為戰略經營管理單元配置企業的各種資源，並計劃和控制這些獨立的零售商給自己帶來的利潤。此外，為了贏得在現代零售業環境下的競爭，消費品公司應該更加關注發展卓越的產品開發能力，成功的新產品是贏得更多貨架空間的關鍵因素，而品牌價值面臨著逐步貶值的風險，因此，如果消費品公司仍然沿襲以往在品牌領導下的產品開發和組合策略，將會逐步喪失在貨架上的競爭能

力，而品牌價值的貶值並不來自行業內的品牌競爭，更為關鍵的因素是來自零售商的壓力，以及品牌在消費者心中重要性的下降。 作者簡介︰ 王濤︰現代零售業和供零關系領域的研究學者，曾分別任職于家樂福和可口可樂公司，擁有零售業和快速消費品行業雙重管理經驗，先後出版了《推動管理》、《供零戰略》和《分類管理》三本以零售業經營管理和供零關系為核心的著作。 序 第一章 誰動搖了營銷大廈的基礎 第一節 零售業的巨變 第二節 一個零售商就是一個市場 第三節 零售商的“怪念頭” 第四節 零售商認為:要在我的控制之下合作 第五節 營銷的眼光要收回到貨架上 第二章 滿足誰的

需求:消費者，還是顧客 第一節 顧客成為營銷的另一個研究對象 第二節 店內因素對顧客購物行為的影響 第三節 顧客在貨架前如何做出購買決策 第四節 分類的消費趨勢是一個新的顧客研究領域 第三章 向市場提供什麼:品牌，還是產品 第一節 零售商的競爭給品牌帶來了壓力 第二節 集中和貶值中的品牌 第三節 建立在分類上的品牌優勢 第四章 誰是“小總經理”:品牌經理，還是客戶經理 第五章 營銷計劃的主體:從區域市場轉變為零售客戶 第六章 營銷方法:從單向思維轉變為合作思維 第七章 靠什麼贏得貨架空間:客情關系，還是為零售商創造價值 第八章 營銷變革的實施 參考文獻 後記

自從我在2007年1月份出版了《供零戰略》一書後，就一直在思考一個問題:對供零關系的研究和討論歸屬于企業經營管理及營銷中的哪個部分呢？供零關系所研究的範疇是否包含在營銷管理中呢？供零關系和營銷到底存在著什麼關系？是供零關系的範圍超越了營銷呢，還是供零關系只是營銷中的一個組成部分呢？看似是幾個不同的問題，其實本質上都是一個問題:供零關系和營銷管理之間有什麼內在的聯系？ 2007年的春節我回到老家過年，那是中國北方最普通的一個縣城，當我第一次走在縣城的大街上時，那些熟悉的大大小小的超市吸引了我的注意，而且帶給我更大的驚奇。從整體看，這些超市與上海、北京的大型超市沒有什麼區別，是

非常典型的小型大賣場（這種較小面積的賣場非常適合當地較小的零售市場，超市面積的大小在很大程度上影響了超市的盈利能力），而且他們非常聰明的是，在超市中只經營食品、洗化用品和部分家庭日用品，而服裝、電器等商品仍然是以百貨店的形式銷售。更關鍵的是，這些超市已經有了連鎖店，在一個縣城的市場規模下，擁有幾家連鎖門店的超市已經構成對當地零售商市場的壟斷了，他們已經成為非常典型的現代零售業。 到了縣城很容易使我聯想到農村，2005年商務部推出的“萬村千鄉”工程，實際上就是通過將農村的傳統流通方式轉變為現代流通方式，從而改善農村消費環境，保障農民方便消費、放心消費，這說明農村市場也在政府的支持下，開

始加快步入現代零售業的步伐。而當我們再將視線向上拉回到地區級城市，這些城市的現代零售業發展大都已經進入了成熟期，在這些城市中不僅都擁有了當地的連鎖超市，而且他們幾乎是壟斷了當地的零售商市場，甚至可以成功地抵制沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資零售商的侵入。 在中國的零售商市場上，從大城市到地區級城市、縣級城市，以及未來的鄉村都走向了現代零售業的道路，其市場份額在快速增長，它們無情地蠶食著傳統零售業的市場份額。現代零售業在中國的發展，以及更加有說服力的在歐美等國家的發展，都證明現代零售業已經或者即將（不同國家的零售業發展處于不同的階段）替代傳統零售業成為零售業的主宰，這種情況在歐美等發達的零售

市場已經出現。 正是以上描述的零售業的現狀和未來的發展趨勢，使我找到了供零關系和營銷之間內在關系問題的答案。在現代渠道取代了傳統渠道而主宰零售市場的環境下，《供零戰略》一書中所討論的供零關系與營銷有了完全一致的範圍，那麼供應商與零售商之間的合作就是一個完整的市場營銷。但是找到了答案僅僅是問題的開始，一個大膽而實際的想法浮現在我頭腦中，既然供零關系有了巨大的改變，那麼是否意味著營銷也同樣需要有巨大的改變呢? ……

品牌態度,產品滿意度及品牌忠誠度的關聯模式-以台灣鮮乳市場為例

為了解決家樂福中和店的問題，作者張宏平 這樣論述：

本研究為探討消費者在購買鮮乳時，是否存在品牌忠誠度，並以競爭激烈的台灣市場為探討的主題，運用統計方法做出忠誠度調查，探討品牌態度，產品滿意度及忠誠度之關係。 研究結果顯示：在人口統計變數方面除了年齡對品牌態度有顯著差異，其餘則對品牌態度、產品滿意度與品牌忠誠度沒有顯著差異。其次，品牌態度對產品滿意度，產品滿意度對品牌忠誠度，品牌態度對品牌忠誠度有顯著的差異；品牌態度對品牌忠誠度有直接顯著的影響，產品滿意度無中介效果。