工作氣氛 不 好 離職的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

強勢引導：只要盯緊、介入細節， 21天讓部屬養成習慣的行為科學！

為了解決工作氣氛 不 好 離職的問題，作者山北陽平 這樣論述：

★日本2018年最熱門的「牆式管理法」 　　作者以現場指導、NLP理論， 　　以及行為分析學為基礎， 　　研發出一套系統化的超強管理術。 　　總是管不動部屬？不管講幾次，他還是重複相同錯誤？ 　　規定事項無法持續，沒過多久就形同虛設？ 　　放心！只要運用成功率高達90%以上的「牆式管理法」， 　　這些困擾全部迎刃而解！ 　　★為何日本企業界都在瘋「牆式管理法」呢？ 　　沒有管理經驗？個性溫和、缺乏威嚴？部屬年紀比較大？ 　　作者山北陽平告訴你：這些都不是問題！ 　　山北陽平擔任管理諮詢顧問，客戶從聞名遐邇的大企業，到剛創業的中小企業經營者或主管都有。他在日本各地舉辦行為改革研習課程與現

場指導活動，每一年次數超過兩百次、學員超過三千人，而且課程與活動的預約已排到五年以後。 　　作者將自身經驗、ＮＬＰ理論、行為分析學做為基礎，研發出「牆式管理法」，並結合ＰＤＣＡ，教管理者如何架起一座「阻擋不當行為」的牆壁，讓部屬樂意主動配合，打造最完美的工作團隊！ 　　【說明】牆式管理法：設定具體行為準則與適切回饋方法，對於期許部屬採取的行為抱持鼓勵態度，對於不期許部屬採取的行為則使用「牆」去阻擋，以引導部屬持續做出能獲得成果的行為。 　　★強勢（牆式）管理並不是「用兇的」，而是介入管理部屬的行為 　　面對管不動的部屬，如果只實行嚴厲的管理方式，並不能徹底解決問題。重點在於改善對方的心態

，而不是「用兇的」。 　　【案例】作者曾針對不主動配合、愛抱怨、愛找藉口的員工，每天檢視他們的行動計畫與進度。一段時間後，每個人都變得自動自發、態度積極，「該做的事沒有完成也無所謂的職場文化」也徹底消失。 　　★「牆式管理法」的成功案例與分享 　　◎一年內員工人數成長３倍 　　Ｔ‧Ｈ先生（電話行銷業／30～40歲／常務） 　　使用牆式管理法後，新員工的培訓速度大幅提升，短期便展現亮眼成績。 　　◎成功降低加班率 　　Ｍ‧Ｍ先生（航空機器製造商／50～60歲／研究開發部門主管） 　　因為工作特性，長時間加班及假日出勤已是常態，大家從未思考改善方案，但活用牆式管理法後，現在週六、日可以休假了。

　　◎年長部屬開始主動協助 　　Ｈ‧Ｒ先生（食品製造商／30～40歲／營業課長） 　　三位年長部屬習慣抱怨與找藉口，不願意配合指示做事，自從對他們個別實行牆式管理法的回饋術後，現在任務都能100%完成。 　　◎適用於每個部門與所有業務內容 　　Ｊ‧Ｔ先生（產業資材製造商／60～70歲／總經理） 　　不論是營業部門或是生產部門，主管參加牆式管理法研習課程後，都能在限期內創造出團隊成果。 　　◎受到部屬感謝 　　Ｔ‧Ｍ先生（機械製造業／40～50歲／營業課長） 　　持續進行牆式管理法的介入管理後，部屬主動對我說：「希望能從課長身上學到更多東西。」 　　◎懂得分辨「褒獎」與「斥責」的適當時

機 　　Ｋ‧Ｇ先生（零售店／30～40歲／店長） 　　因為擔心離職率升高，我一直不敢指導其他同仁。但透過牆式管理法的回饋術，我變得敢指導他們，現在整家店的工作氣氛截然不同。 　　◎年輕員工成為戰力來源，使營業額提升 　　Ｅ‧Ｍ先生（印刷公司／40～50歲／營業部長） 　　原本不曉得如何教育現在的年輕人，自從使用牆式管理法後，年輕員工的行為改變了，而且業績還領先資深員工。 　　◎在30家分店中，業績從最後一名躍升為第一名 　　Ｈ‧Ｍ先生（通訊行／30～40歲／店長） 　　我就任店長時，單店評價在全縣分店中排名最差。運用牆式管理法推動改革計畫後，半年後業績成為全縣第10名，一年後成為第3，一年

半後登上第1名！ 　　◎成為首位擔任部長的女性主管 　　Ｈ‧Ｙ女士（ＩＴ產業／30～40歲／課長） 　　部屬清一色是男性，以前完全叫不動他們。自從實行牆式管理法後，連續兩年營收刷新紀錄，創造最佳成績，因此成為公司的第一位女性部長。 　　◎部屬會主動與我「報、聯、商」 　　Ｔ‧Ｅ先生（人力銀行／40～50歲／營業課長） 　　不斷採行牆式管理法的介入管理後，部屬積極主動對我「報告、聯繫、商量」，而且我也能根據狀況，準確地對部屬下達指示。 　　◎ＰＤＣＡ循環真正發揮效用 　　Ｔ‧Ｕ先生（服務業／30～40歲／所長） 　　以往每次開會大家都只是在報告，自從引進牆式管理法後，氣象煥然一新。每位參與

者都針對今後的行動提出意見，於是產生精準高效的改善方案。 　　◎所有員工朝著相同目標努力 　　Ｒ‧Ａ先生（機械商社／40～50歲／專務董事） 　　公司每位員工以前都我行我素，照著自己的想法行動。在落實牆式管理法後，大家凝聚向心力，朝向同一目標前進。 　　◎打造出按部就班的職場文化 　　Ｙ．Ｓ先生（醫療器材製造業／30～40歲／檢查組組長） 　　以往部屬總是無法依照指示與規定做事，在導入牆式管理法後，他們凡事都按部就班，不再取巧或偷工減料。 　　員工不成才，並不是因為他們不夠優秀，而是主管不懂得如何管理他們的行為。本書提供一套確實的行為管理模式，讓你築起一道阻擋不當行為的牆，鼓勵員工培養正

確的工作習慣，績效自然越來越好！ 名人推薦 　　悅思捷管理顧問公司總經理 柯振南 　　赫通企業管理顧問公司總經理 林志誠   作者簡介 山北陽平     Attax Sales Associates有限公司諮詢顧問。神經語言程式學（ＮＬＰ）高級執行師。      　　擔任業務諮詢顧問，從事企業諮詢工作。曾為NTT DoCoMo、Panasonic集團、朝日新聞社等大型企業，以及眾多的中小企業，實施以「行為分析學」為依據的行為改革指導。      　　一年有超過兩百天、一千個小時，在企業進行指導，學員一年多達三千人。在日本各地展開諮詢活動，幫助許多企業與團隊實現「行為改革」目標。邀

約不斷、行程滿檔，預約要排到五年後。      　　獨家發明的「牆式管理法」，並非紙上談兵的理論，而是累積實際經驗所開發的管理技巧，幫助高達九成的學員成功解決問題，成效卓著。在該公司的課程當中，人氣高居NO.1。其徹底展現成果的指導方式，獲得經營者、企業主管的高度評價。 譯者簡介     黃瓊仙   　　輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者，希望讓讀者感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。   　 　　譯作有《訂價科學二部曲：奇襲術》、《星巴克、宜得利獲利10倍的訂價模式》、《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》（皆為大樂文化出版）等。   前言  日本2018年最熱門的「行為管

理科學」 第一章　為何你叫不動部屬？因為你的態度…… 為什麼只是舉手之勞，也要你三催四請？ 為什麼明明很優秀，卻因為環境而失去衝勁？ 關鍵是主管的態度，造成部屬…… 對部屬下達指示還不夠，更要緊盯細節、改變行為 從小時候背九九乘法的經驗，悟出管理技巧 管理像減肥，不是少吃就好而要養成習慣 學習牆式管理法，４步驟導出正確的解決方案 實驗證明，九○％實踐者成功改變部屬行為 「強勢管理」並非要你擺出凶狠態度，而是…… 即使細微0.01秒落差，主管也得要求ＮＧ重來 只要３個月緊盯細節，新人就養成正確工作習慣 無論菜鳥主管、溫和主管還是……，快用牆式管理法 第二章　今天起，強勢停止部屬做「非期許行為

」！ 主管的工作並非只是下達命令，最重要的是…… 你必須讓成效不佳的部屬，停止非期許行為 做錯４件事，會讓你的牆式管理法失效！ 【ＮＧ１】主管只會出一張嘴 【ＮＧ２】沒有全面防堵，容易被鑽漏洞 【ＮＧ３】主管不夠堅定，導致牆壁倒塌 【ＮＧ４】部屬做到，主管卻只會嫌棄 執行牆式管理法，必須做３件事 第三章　為何日本企業紛紛採用「牆式管理法」？ 第一步是設定行為準則 別把目標當成行為準則，因為這是兩回事 ３個案例告訴你，如何正確設定行為準則 針對４種行為類型的差異，對症下藥處理 為何部屬不改變？其實是「維持現狀偏見」在作祟 衝擊程度X次數，是對抗維持現狀的良方 一年演講頻率從５次提高到50次，我

竟然…… 頻率調高10倍，快撐不住怎麼辦（１）？──忍耐 頻率調高10倍，快撐不住怎麼辦（２）？──專注 完成目標後，原本碰到的障礙也逐一克服！ 主管要鐵下心，將行為準則貫徹到底 設定行為準則後，主管得徹底執行與監控 活用３種介入方法：提醒型、事後型、累積型 行為分析學在人和動物身上，都能有效發揮 牆式管理法運用行為分析學的６大關鍵字 說明行為分析學理論的4種變化類型 再次強調：務必徹底監控，才能達到成效 想學好管理，不妨借鏡健身中心的雕塑身材管理法 商場不像減肥容易找出解決方法，所以主管要…… 【應用１】將牆式管理法導入經營計畫當中 【應用２】將牆式管理法應用在人事管理上 使用評分資料，具體

考核主管的績效 第四章　強化ＰＤＣＡ重複頻率，讓績效維持10年 管理技巧不只要學習，還要持續親身實踐 【行為準則改善１】行為準則給的時間足夠嗎？ 【行為準則改善２】回饋方式正確嗎？ 【行為準則改善３】達成目標前，不斷改變行動計畫 ３個方法修改行為準則：強化頻率、變更、追加 部屬做不到時，主管要擬定改善對策 【行為準則改善４】即使中途有成果，結果不佳仍得重來 期中目標以一週為單位，才能掌握時機 第五章　強制用「計分方式」，找出缺點再介入訓練 管理不能光憑感覺判斷成果，必須確實評分 設計評分表，讓管理狀況看得出成果 做對評分表，找出正確的介入管理方式 行為分析學指點你：訓練動物要個別進行，管理

部屬更需要 設定評分得完整記錄各階段資料，才能找出問題 到達目標前，一定要用期中成果定期檢驗計畫 依照各產業的特性，制定適當的評分方式 【評分案例１】如何確保業務員的接案量 【評分案例２】如何優化工廠機器停止運作的時間 【評分案例３】如何檢驗部屬執行的企劃案 第六章　強力介入繼任者的管理，解決「輪調與交接」 為什麼繼任者總是比前一任差很多？ 為什麼優秀團隊更換主管就不行了？ 優秀主管會在交接前，把管理技巧傳授給部屬 管理是一門經驗科學，沒有實踐不可能學會 【移交方法１】 依據繼任者的狀況進行調整 不要事後不理！要學會介入繼任者的管理方式 在後繼者接手的前期，介入指導他的管理方式 【移交方法２

】 部屬執行介入與評分，主管負責回饋 【案例１】管理工廠的工具，值日生制度奏奇功 部屬學習牆式管理法，也能增進團隊氣氛 要求部屬主動「報聯商」，加強牆式管理 規定部屬報聯商時，主管要注意…… 【案例２】將報聯商設為行動準則，外地部屬也管得住 第七章　分享「牆式管理法」的6個成功案例 【案例１】部屬工作做不完？NO！徹底介入就達成零加班 【案例２】設定正確行為準則，讓公司新客戶源源不絕 【案例３】制定學英語守則，讓體育生快速實現赴美夢想 【案例４】分組討論出適當方法，相互監督使產能大增 【案例５】用評分方式找出新進員工問題，使離職率變零 【案例６】來客數減少？員工貫徹攬客準則就拉抬業績  

前言　 日本2018年最熱門的「行為管理科學」 　　 　　市面上，有許多以領導力和管理為主題的卓越方法或書籍。如果那些方法和書籍讓你一路走來順遂，你可以闔上本書，繼續使用既有方法，但萬一你的團隊或部屬出現以下的狀況，請務必閱讀本書。 　　‧即使已下達指令，卻還是我行我素。　　 　　‧雖然明訂規矩，但不遵守。　　 　　‧無法自己思考。 　　‧儘管多次提醒，依舊重複相同錯誤。 　　‧態度被動，一個命令一個動作。 　　‧無法持續執行規定事項。 　　‧總是為辦不到找藉口。 　　事實上，只要符合其中一項情況，你苦心經營的管理方法便可能失效。 　　以上狀況有個共同課題需要解決，那就是「必須改變部屬

的行為」。或許你會認為「這些都是基本事項」，然而許多主管或老闆因為辦不到這件事，不遠千里前來向我求助。 　　你的部屬並非心智懵懂的小孩，而是堂堂的成人。照理來說，他們都能夠明辨是非，瞭解「為了生活，並讓公司賺錢，自己必須有所作為」。事實上，有些部屬的社會經驗可能比你還多、年紀比你還大。 　　正因為你面對的對象是成人，所以該如何管理他們，並讓你的管理方法展現成果，已成為你深感困擾的難題。 　　◎根據實務經驗與兩門學問，研發出管理方法 　　我想直接告訴各位一件事：部屬的行為就是主管的管理成果。部屬不依照你想的去行動，問題不在於他們的性格或能力，而是因為你沒有足以改變他們行為的方法。 　　本書將

完整傳授能改變部屬行為的「牆式管理法」，當然這種管理法的執行者並非部屬，而是主管（管理者）。 　　你閱讀本書後，會瞭解已獲得具體成效的主管是如何打造堅固的「牆」，讓部屬徹底執行必要的行動。同時，本書也系統化地整理與介紹許多實用的職場專業技巧。 　　我是一名管理諮詢顧問，從聞名遐邇的大企業，到剛創業的中小企業經營者或主管，都找我協助。目前，我在日本各地舉辦行為改革研習課程與現場指導活動，每年次數超過兩百次、參加者超過三千人，而且課程與活動的安排已排到五年以後。 　　「牆式管理法」就是我依據實際指導經驗，以「神經語言學（ＮＬＰ）理論」、「行為分析學」為基礎所開發，並加以系統化的管理方法。 　

　◎不問行業與性格，具備高度複製效果與持久性 　　「牆式管理法」能展現出本書中刊載的「實踐者心聲」所陳述的成果，例如： 　　‧減少居高不下的加班時數。 　　‧年長部屬願意配合指示。 　　‧部屬主動「報告、聯繫、商量」。 　　‧「勇於接受改變」的文化在公司生根。 　　‧變成按部就班、不取巧的職場。 　　牆式管理法具備高度複製效果與持久性，因此成為本公司研習課程中最受歡迎的一項課程。 　　本書將詳細解說牆式管理法的重要元素及技巧。第一章討論部屬無法照主管指示做事的原因，並提出有效的管理方法。第二章說明牆式管理法的基礎與重要元素。第三章傳授牆式管理法的具體實行方法。 　　第四章詳細介紹ＰＤＣＡ的

循環模式，讓牆式管理法的成效得以持續。第五章列舉實例，傳授可強化牆式管理法效能的「計分方法」，以創造更好的成績。 　　第六章說明以牆式管理法栽培的團隊或組織，該如何交接給下一任主管，讓成果延續下去的具體方法。第七章列舉牆式管理法的成功應用案例，並說明適用於所有產業或行業的重要元素。 　　牆式管理法適合所有的業態與業種，也不問員工能力與主管（管理者）性格，人人都學得會，並有九成實踐者確實得到成效。 　　若本書能提升你的管理能力，幫助你展現成效，我將深感榮幸。   第三章  為何日本企業紛紛採用「牆式管理法」？ 一年演講頻率從5次提高到50次，我竟然…… 在此，我介紹自己的例子。我正是託

主管之福，才得以擺脫維持現狀與偏見，創造出優異的成果。 我轉換跑道到管理顧問公司時，只有擔任業務員的工作經驗。那時候，我當然沒有任何與管理顧問相關的知識及經驗。 主管告訴我：「你要做好心理準備，抱著捨己為公的精神，一切從頭開始學習。」 我因為什麼都不懂，一開始的任務是幫主管拿包包。等到我對工作內容有些概念後，主管對我說：「擔任管理顧問一定要在眾人面前發言，並獲得認同。沒有累積相關知識及經驗，當然辦不到，但因為這樣而不去嘗試，就永遠無法獨當一面。所以，你的任務是從現在開始，要在一年內舉辦五十次研習課程，並擔任講師。無論參加人數與評價如何，一定要在一年內完成五十次。」 之前我擔任業務員時，曾經在許

多人面前進行簡報，但是從未有過以講師身分，舉辦研習課程對學員講課的經驗。 儘管我已多次觀摩主管及前輩上課與諮詢的情況，大概知道要如何做，但是當我正式成為講師時，卻是手足無措，惶惶然不曉得該怎麼辦才好。 然而，我在三十二歲時才轉行，抱持著這樣的想法：「如果這次沒有成功，就無後路可退了」，只好硬著頭皮接受主管指示，承諾會舉辦五十次的研習課程。 關於研習課程，公司已有工作手冊，馬上可以準備好講課內容，但是我有個致命性的問題，那就是害怕在很多人面前發言。如果我把課程內容寫成文章，並記住內容，應該能夠講課，但是我站在那麼多人面前講課，難免會一再觀察台下學員的表情，感到緊張，甚至想不起來接下下一句話應該說

什麼。 剛開始的幾次課程，讓我完全喪失自信。而且，每次開課都會發生一件讓我自信心全毀的事，那就是研習課程必備的問卷調查。 在課程結束後的問卷調查表上，印有記錄評價的欄位，以五階段標準來評分，分別是「５：很有收穫」、「４：有收穫」、「３：普通」、「２：沒什麼收穫」、「１：毫無收穫」。 一般而言，即使不怎麼樣的研習課程，通常多數學員給的最低評分是普通，但是我的情況卻不是這樣。在一場有二十名學員參加的研習課程中，給予我「普通」評分的人只佔一成，其他學員的評分卻是「沒什麼收穫」、「毫無收穫」。

工作氣氛 不 好 離職進入發燒排行的影片

臨床護理師工作氣氛與離職傾向相關因素之探討

為了解決工作氣氛 不 好 離職的問題，作者賴以青 這樣論述：

目的：護理師的高度流動，一直是醫療產業長期面臨且難以解決的問題。個案醫院之醫護人力離職率居高不下，不論是在組織氛圍及員工工作壓力上，都造成一定程度的影響，而員工的抱怨及糾紛，更間接或直接牽動醫院的醫療品質。參考許多研究發現，工作氣氛經常被視為影響離職傾向的重要因素，本研究的目的即是希望了解臨床護理師對於臨床工作氣氛與離職傾向之關聯和影響，作為個案醫院進行員工留任政策的參考基礎。方法：採橫斷性研究，以南投縣南投市兩家地區級以上醫院，並領有護理師執照之臨床護理師為研究樣本，收案期間為2022年1月27日至2022年3月1日，共發出200份問卷，取得有效問卷共169份，有效樣本回收率達92.3%。

使用工作氣氛量表及離職傾向量表為評估工具，並以SPSS.25進行描述性統計、獨立樣本t檢定、ANOVA、迴歸分析及Pearson相關分析等統計方法進行分析，以了解工作氣氛與離職傾向等變項之間的關係。結果: (一)臨床護理師年齡變項(p=.004)及教育程度(p=.000)變項對工作氣氛具有顯著差異；臨床護理師性別變項(p=.455)、臨床護理師婚姻狀況變項(p=.210)、臨床護理師工作單位變項(p=.236)、臨床護理師年資變項(p=.296) 對工作氣氛無顯著差異。(二)臨床護理師年齡變項(p=.000)、婚姻變項(p=.026)及年資變項(p=.005)對離職傾向有顯著差異；臨床護理師性

別變項(p=.268)、臨床護理師教育程度變項(p=.683)、臨床護理師工作單位變項(p=.338)與離職傾向無顯著差異。(三) 在工作氣氛變項方面，顯示「環境氣氛」、「學習成長」、「組織理念」為臨床護理師離職傾向所著重，這意謂工作上得到良好互動是值得更加投入與得到滿足。(四)臨床護理師人口學背景變項、工作氣氛對離職傾向具相關性。故本研究結果可推定三變數之間為高度相關。結論：本研究並依據上述四項研究結果，提出相關建議供個案醫院改善人員離職意願之參考。

從星巴克學到的殷勤款待：Just Say Yes!(好評再版)

為了解決工作氣氛 不 好 離職的問題，作者目黑勝道 這樣論述：

　　清楚瞭解第一線工作， 　　建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人， 　　首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。 　　只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭，一支筆也能提供服務。 　　如果你讀過霍華．舒茲的《勇往直前》， 　　那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》！ 　　最直接面對顧客的第一線，星巴克的使命與精神，全由這些夥伴加以實現。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。 　　我以前任職過的公司，雖然把前進的

道路訂定得非常明確， 　　但是在路的兩側，卻也建起了高聳的圍牆， 　　不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。 　　感覺像是透過禁止事項，顯示前行的方向。 　　相對於此，星巴克給我的感覺就不同了。 　　星巴克像是在遙遠的彼方，設定了目標終點， 　　還有一條長而粗的繩子，連向那裡。 　　感覺像是前行的時候，如果不偏離這條繩子， 　　即使走得東搖西晃，依舊能不忘初衷。   作者簡介 目黑勝道 　　‧1963年出生，1987年進入比嘉實業（Higa Industries），任職於達美樂披薩（Domino's Pizza）事業部，負責教育、人事、營運的基礎建構。 　　‧2000年進入日本星巴克

咖啡（Starbucks Coffee Japan）任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。 　　‧2008年開始，擔任組織及人才開發經理人，推動組織力提升政策。 　　‧2014年自行創業，擔任Triple Win Partners代表人，從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長（Executive Manage）、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。   前言 Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待 從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality） 我們賣的不是咖啡 為什麼需要受訓八十個小時呢

？ 受訓是改變自己的機會 透過使命，讓自己始終能回到初衷 尋求幫助也是職能之一 接待顧客的基本原則是「體貼」 藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力 為什麼星巴克的離職率低呢？ 合理性不是一切 搶救使命！ Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才 從沒有正確解答的問題導出答案 「糾正」與「強化」的回饋機制 回饋有所謂的賞味期限 反覆對話，發現解決方案 無論任何事，未能自己察覺就永遠學不會 藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長 照章辦事，無法提供感動 「星巴克風格」形成不成文的工作守則 Chapter 3　星巴克培養出來的團隊管理 能夠自由交換意見的關係，方得以建立強大的團隊 讓工作夥

伴教育新人 無論面對顧客抑或是工作夥伴，一開始都是「YES」 讚美能得到一舉三得的效果 好的機制源自於第一線 讓典範實務持續共有共享 設定團隊共同努力的目標 利用個別回饋機制，解決對立問題 避免演變成好友團隊的三大重點 Chapter 4　星巴克力行的激勵提升 為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢？ 往上一階的工作是最好的學習場所 在教導別人的同時，自己也得以成長 下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響 經由「自我評價」＋「主管評價」，而能得到全然的信服 以黑圍裙為目標 善用多元的人力資源制度 從零開始挑戰，建立自信心 重新檢視自己的職涯 Chapter 5　星巴克靈活運用的領導統御能力

能夠傾聽才是真正的領導者 只會強勢引導，並不是好的領導人 解決課題從發現原因開始 具備面對客訴的決心 與其改變別人，不如相信別人 結語   前言 　　我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。 　　經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。 　　正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。 　　說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許

每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。 　　尤其是日本星巴克的殷勤服務，更是絲毫不遜於美國總公司，甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線，到最後，有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期，日本星巴克依舊保有核心價值，持續追求殷勤的服務。 　　但是，星巴克的時薪並沒有特別高，而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作，為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢？ 　　以目前而言，外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪，依舊難以找到工讀生。 　　其中的原

因，應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎？換句話說，現在的年輕人不只是為了錢而工作。 　　因此，我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。 　　二○一四年，美國星巴克宣布，員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費，畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。 　　星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告，亦不參與價格競爭，始終以自己設定的價格提供服務。 　　不把錢花在廣告之類的宣傳，而是用在消費者及門市裡工作的員工身上，只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎？即使時薪高，如果企業的策略不具魅力，年輕人

也不會選擇它為職場。 　　星巴克受到很多員工的支持、離職率低，原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育，但最重要的應該是，星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務？星巴克讓員工們自行思考，進而採取行動。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　而且，如果能讓顧客感動，這份感動將成為員工們的能量，同時也帶來工作價值。 　　我在第一線切身體驗而感受到的是，星巴克為了把公司的精神滲透至第一線，所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間，但是能經由服務面而增加粉絲，即便原本在待客服務就非常殷勤的日本，星巴克也能獲得認同。

　　本書的目標，希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工，不知該如何教育部屬及新人的主管，甚至對於今後即將步入社會的學生們，我希望本書能成為各位的參考，讓各位工作的時候，能夠先主動思考，然後再採取行動。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。   設定團隊共同努力的目標 沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。 星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。 團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。 訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般

的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。 為什麼？ 因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。 因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一句：「要不要點個○○配咖啡呢？」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕，容易讓顧客產生不愉快的感覺。 如果賦予每個人個別目標，達成的人能夠得到獎金之類的獎賞，結果會如何呢？夥伴們將因此強迫推銷，顧客大感困擾，進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門，門市業績跟著滑落。 因此，目標的訂定及管理，不能只是「為了自己而努力」的目標，必須是團隊共同努力的目標。 在星巴克裡，有的門市會在特殊活動等時候，將業績圖表貼在後場

。 張貼業績圖表的目的，不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油，如果看不到努力究竟達到何種成果，工作動力將難以維持，所以特地製作圖表顯示。 倘若目標尚未達成，夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油！」或是「我這個星期要再賣二十杯，對團隊做出貢獻」，注意團隊的成果。 話說回來，目標不可以成為負擔。倘若成了負擔，門市裡也將充滿如此氛圍，進而感染給顧客。 眾志成城團結一心，享受業績的壓力，這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺，感受目標達成的樂趣，工作的時候，自然能時時注意目標。 為此，推銷季節商品等時候，星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子，作為達成業績目標的工具。小冊子裡面，記載的不只是商品的說明

，另外還有開發人員的想法等等。

青創公司留才策略研究

為了解決工作氣氛 不 好 離職的問題，作者李蕙先 這樣論述：

如何留住優秀的人才，是不論企業規模大、小都會面臨的議題，即便薪水給到位，仍然不見得可以讓員工持續性地奉獻，並且長久、穩定地留在公司。本論文針對青創公司的人力資源管理措施進行討論，透過深度訪談方式與青創公司管理者及員工探討影響員工留任及離職的因素，從組織文化及人力資源管理措施兩大面向進行分析，協助青創公司掌握自身優勢，歸納出可以強化的部分並同步補足不完善之處，擬定策略以順利留住人才。研究分析顯示，每位員工人格特質和需求不同，激勵因子也相對不同，共通點在於均重視工作氣氛、自我成長、授權及成就感，是主要影響員工去留的要素，而以上都是公司老闆或管理者可以控制、給予的，公司若重視員工、重視人才的價值，

在薪資福利外應考慮員工的需求與發展、組織文化、工作安排等因素，才能增加員工對組織的凝聚力與認同感，提高留任率而穩定下來。