達美樂門市的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

讓顧客開心買單的36招 暗黑訂價法：高明的售價，是能做到解憂的心理價格!

為了解決達美樂門市的問題，作者田中靖浩 這樣論述：

令人失去理性的「限時＋紅利點數」手法、 讓人規避損失而放心的「排行榜效應」， 還有「無限試吃」的圈粉招數， 更有使點暗黑讓業績狂翻10倍的……   　　‧「成人打折」與「兒童免費」，哪個更吸引家庭客群？ 　　‧為什麼宣傳「今日紅利點數10倍」，會讓人忍不住想買？ 　　‧蘋果電腦門市用哪一句話，消除顧客送修時的怒氣？ 　　‧餐廳經營出問題又慘遭偷竊，如何做宣傳起死回生？ 　　‧想讓顧客自動選擇高價商品，你不必問預算而該問什麼？   　　訂價行銷大師田中靖浩，揭露36招暗黑訂價法， 　　你學會不但能訂高價，更能讓顧客忍不住就是要買！   　　★奇襲，是訂價法中最高境界！ 　　作者田中靖浩是會計

師及大學教授，在暢銷書《行銷高手都想上這堂訂價科學》中，運用會計學與商業心理學，讓你學會「物美、訂高價」的獲利祕訣。在本書裡，進一步活用行為心理學與腦科學，教你36句話發動「暗黑訂價法」，出乎顧客意料之外，使他們感到驚喜又滿足，進而引爆暢銷熱賣！   　　孫子兵法說：「凡戰者，以正合，以奇勝。」田中靖浩強調，在商品林立的激烈商戰中，採取「物美價廉」正攻法，可以跟對手對峙周旋，但你想要突破僵局、克敵制勝，就必須祭出奇襲術，即暗黑訂價法。   　　因此，書中透過各行各業的50個實例，傳授你立即可用的暗黑訂價技巧……   　　★活用，一句話也打造人氣商品！ 　　【技巧】以免費的形式，幫助顧客解決日常

煩惱。 　　【案例】鬧區巷弄深處的餐廳，午餐時段提供「沙拉不論大小，一律免費」的服務，具備健康和經濟的雙重誘因，成功在餐飲激戰區域吸引來客。   　　【技巧】用無痛感漲價法，訂出誘人價格瞬間吸引目光。 　　【案例】「1小時250元」和「12分鐘50元」一樣嗎？其實大不同！熱門景點周邊的停車場，以分鐘計價的方式，牢牢抓住人們尋求低價的習性。   　　【技巧】以話術攻擊競爭對手，凸顯與同業的差異。 　　【案例】健康食品網路商店在網站標語中，採用「○○牌健康食品，不如不買！」的話術，贏得顧客關注，再大力宣傳自家產品的優點。   　　【技巧】不問預算、只問職業，讓顧客自動選擇高價商品。 　　【案例】西

裝店的櫃姐不問顧客「您的預算是多少」，而是問「您從事什麼工作」，引導出對方內心的自信形象，順利賣出高級產品。   　　【技巧】跨業合作激發創新巧思，掃除顧客的顧慮。 　　【案例】專業攝影師與殯葬業結盟，舉辦「沖洗照片攝影會」取代遺照拍攝，突破禁忌更造成口碑行銷，參加者後來還邀請朋友加入！   　　【技巧】利用商品固定成本高的特性，增加回頭客。 　　【案例】電影院效法航空公司「累積哩程數兌換機票」的做法，推出「看6部送1部」的活動，不僅提升來客率，同時減少成本的浪費。   　　另外，還有 　　‧與其斤斤計較削減成本，「零成本策略」效益更高。 　　‧學習美軍的OODA戰術，隨機應變接待顧客。 　　

……   　　＊此書為《訂價科學二部曲：奇襲術》第二版   本書特色   　　◎提供暗黑訂價法９原則，從攬客、吸睛到創造感動一次搞定。 　　◎徹底比較賺錢與不賺錢的36句話，點出暗黑訂價法的精髓。　   得獎紀錄   　　★連續38週誠品排行榜暢銷書作家   名人推薦   　　‧政治大學企業管理學系特聘教授 別蓮蒂 　　‧網路趨勢觀察家 Mr.6 劉威麟 　　‧為你而讀執行長 蘇書平

達美樂門市進入發燒排行的影片

數位轉型下便利商店經營電商之研究：以全家便利商店為例

為了解決達美樂門市的問題，作者李芃蓁 這樣論述：

數位時代下，網際網路普及、行動裝置技術升級與行動支付等等科技的發展，以及電子商務發展，改變使用者的消費習慣。電子商務的崛起，導致實體店鋪人流減少，營業額隨之降低，因應市場的變化，實體店鋪發展成虛實整合的經營模式，讓實體店鋪多了一個平台曝光途徑，創造新的獲利模式。本研究以全家便利商店為個案，於2019年5月至6月期間，深度訪談十位全家內部員工，利用主題分析法探討全家便利商店如何經營的電商平台，並如何應對環境的改變，發展數位轉型。本研究發現全家便利商店利用社群平台推廣電商商品，並用團購優惠或網路明星商品吸引消費者，針對不同年齡與喜好習慣推出精選商品，滿足不同顧客群的喜好，彙整消費者的需求於線上平

台下單，將實體門市電子商務平台設定為『虛擬二樓』，同時，利用社群軟體經營打破實體門是地理限制，經營跨區域之客群。利用電商平台發展出新的經營模式，經歷數位轉型之過程，為便利商店發展更多元的選擇，更便利的生活。創造雲端超商，讓便利商店商品選擇更多、更便利。

從星巴克學到的殷勤款待：Just Say Yes!(好評再版)

為了解決達美樂門市的問題，作者目黑勝道 這樣論述：

　　清楚瞭解第一線工作， 　　建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人， 　　首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。 　　只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭，一支筆也能提供服務。 　　如果你讀過霍華．舒茲的《勇往直前》， 　　那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》！ 　　最直接面對顧客的第一線，星巴克的使命與精神，全由這些夥伴加以實現。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。 　　我以前任職過的公司，雖然把前進的

道路訂定得非常明確， 　　但是在路的兩側，卻也建起了高聳的圍牆， 　　不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。 　　感覺像是透過禁止事項，顯示前行的方向。 　　相對於此，星巴克給我的感覺就不同了。 　　星巴克像是在遙遠的彼方，設定了目標終點， 　　還有一條長而粗的繩子，連向那裡。 　　感覺像是前行的時候，如果不偏離這條繩子， 　　即使走得東搖西晃，依舊能不忘初衷。   作者簡介 目黑勝道 　　‧1963年出生，1987年進入比嘉實業（Higa Industries），任職於達美樂披薩（Domino's Pizza）事業部，負責教育、人事、營運的基礎建構。 　　‧2000年進入日本星巴克

咖啡（Starbucks Coffee Japan）任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。 　　‧2008年開始，擔任組織及人才開發經理人，推動組織力提升政策。 　　‧2014年自行創業，擔任Triple Win Partners代表人，從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長（Executive Manage）、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。   前言 Chapter 1　從星巴克學到的殷勤款待 從第一家門市學到的殷勤款待（Hospitality） 我們賣的不是咖啡 為什麼需要受訓八十個小時呢

？ 受訓是改變自己的機會 透過使命，讓自己始終能回到初衷 尋求幫助也是職能之一 接待顧客的基本原則是「體貼」 藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力 為什麼星巴克的離職率低呢？ 合理性不是一切 搶救使命！ Chapter 2　星巴克栽培出來的自律型人才 從沒有正確解答的問題導出答案 「糾正」與「強化」的回饋機制 回饋有所謂的賞味期限 反覆對話，發現解決方案 無論任何事，未能自己察覺就永遠學不會 藉由「外來的意見」，讓自己進一步成長 照章辦事，無法提供感動 「星巴克風格」形成不成文的工作守則 Chapter 3　星巴克培養出來的團隊管理 能夠自由交換意見的關係，方得以建立強大的團隊 讓工作夥

伴教育新人 無論面對顧客抑或是工作夥伴，一開始都是「YES」 讚美能得到一舉三得的效果 好的機制源自於第一線 讓典範實務持續共有共享 設定團隊共同努力的目標 利用個別回饋機制，解決對立問題 避免演變成好友團隊的三大重點 Chapter 4　星巴克力行的激勵提升 為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢？ 往上一階的工作是最好的學習場所 在教導別人的同時，自己也得以成長 下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響 經由「自我評價」＋「主管評價」，而能得到全然的信服 以黑圍裙為目標 善用多元的人力資源制度 從零開始挑戰，建立自信心 重新檢視自己的職涯 Chapter 5　星巴克靈活運用的領導統御能力

能夠傾聽才是真正的領導者 只會強勢引導，並不是好的領導人 解決課題從發現原因開始 具備面對客訴的決心 與其改變別人，不如相信別人 結語   前言 　　我在日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）工作了十二年的時間，長期以來一直從事人才培養的工作。 　　經由這項工作，我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受，以及我認為重要的事情，我想毫不保留地傳達給各位。 　　正在閱讀本書的讀者，或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。 　　說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效，其實只要到星巴克門市走一趟，觀察員工的狀態，應該就有深刻的體會。或許

每家店有所不同，不過大致而言，員工之間應該相處融洽，接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。 　　尤其是日本星巴克的殷勤服務，更是絲毫不遜於美國總公司，甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線，到最後，有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期，日本星巴克依舊保有核心價值，持續追求殷勤的服務。 　　但是，星巴克的時薪並沒有特別高，而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作，為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢？ 　　以目前而言，外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪，依舊難以找到工讀生。 　　其中的原

因，應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎？換句話說，現在的年輕人不只是為了錢而工作。 　　因此，我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。 　　二○一四年，美國星巴克宣布，員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費，畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。 　　星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告，亦不參與價格競爭，始終以自己設定的價格提供服務。 　　不把錢花在廣告之類的宣傳，而是用在消費者及門市裡工作的員工身上，只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎？即使時薪高，如果企業的策略不具魅力，年輕人

也不會選擇它為職場。 　　星巴克受到很多員工的支持、離職率低，原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育，但最重要的應該是，星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務？星巴克讓員工們自行思考，進而採取行動。 　　人們得到的，如果沒有超出原本的期待值，往往不會感動。至於期待值以上的事情，服務手冊無法提供。 　　而且，如果能讓顧客感動，這份感動將成為員工們的能量，同時也帶來工作價值。 　　我在第一線切身體驗而感受到的是，星巴克為了把公司的精神滲透至第一線，所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間，但是能經由服務面而增加粉絲，即便原本在待客服務就非常殷勤的日本，星巴克也能獲得認同。

　　本書的目標，希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工，不知該如何教育部屬及新人的主管，甚至對於今後即將步入社會的學生們，我希望本書能成為各位的參考，讓各位工作的時候，能夠先主動思考，然後再採取行動。 　　祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。   設定團隊共同努力的目標 沒有服務手冊，工作氣氛自由奔放的星巴克，其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標，確認能否達成，當業績無法提升，討論原因何在，如何改善。 星巴克不打電視廣告、不降價促銷，所以格外重視各門市的服務。 團隊為了交出成績，必須從每一個人瞭解目標開始。 訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後，一般

的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。 為什麼？ 因為一旦過度重視業績，便無法提供第三生活空間。 因此，雖然面對顧客的時候，可能會稍微問一句：「要不要點個○○配咖啡呢？」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕，容易讓顧客產生不愉快的感覺。 如果賦予每個人個別目標，達成的人能夠得到獎金之類的獎賞，結果會如何呢？夥伴們將因此強迫推銷，顧客大感困擾，進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門，門市業績跟著滑落。 因此，目標的訂定及管理，不能只是「為了自己而努力」的目標，必須是團隊共同努力的目標。 在星巴克裡，有的門市會在特殊活動等時候，將業績圖表貼在後場

。 張貼業績圖表的目的，不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油，如果看不到努力究竟達到何種成果，工作動力將難以維持，所以特地製作圖表顯示。 倘若目標尚未達成，夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油！」或是「我這個星期要再賣二十杯，對團隊做出貢獻」，注意團隊的成果。 話說回來，目標不可以成為負擔。倘若成了負擔，門市裡也將充滿如此氛圍，進而感染給顧客。 眾志成城團結一心，享受業績的壓力，這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺，感受目標達成的樂趣，工作的時候，自然能時時注意目標。 為此，推銷季節商品等時候，星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子，作為達成業績目標的工具。小冊子裡面，記載的不只是商品的說明

，另外還有開發人員的想法等等。

台灣便利商店服務創新與商業模式之探討-以7-ELEVEN及全家便利商店為例

為了解決達美樂門市的問題，作者陳德翰 這樣論述：

7-ELEVEN及全家便利商店已經成為台灣零售業的兩大龍頭，7-ELEVEN靠著其較早深根市場和廣大的實體店面市佔率，穩坐長年冠軍，全家雖晚7-ELEVEN十年起家，但近來創新的表現上可圈可點，隨著台灣超商零售業日益升高，競爭也愈演愈烈，其商業模式和服務創新勢必有其獨特之處。本研究將會透過Osterwalder和Pigneur(2012)的九大商業模式和Hertog(2000)的服務創新，透過深度訪談的方式取得個案的資料並加以分析比較，進而再提出些建議來幫助雙方個案做未來方向之參考，也可供後世學者做其研究。