麥當勞訓練的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

人生最重要的18件事都是在麥當勞學的：日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！

為了解決麥當勞訓練的問題，作者鴨頭嘉人 這樣論述：

客戶滿意度第一！員工滿意度第一！營業額成長率第一！ 日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！ 上市首日即攻佔日本Amazon商業書排行榜第一名！ 　　工作就是帶給別人幸福，把每一個真心的微笑累積起來，靠服務的力量就能改變世界！ 　　給打工族的你 　　●即使只是打工，只要全力以赴，做什麼都很有趣！ 　　●工作的價值不是由「正職」或「兼職」等頭銜決定，而是由自己來決定！ 　　●發現自己的可能性，就會變得更強悍！ 　　●每天活力十足地和同事們打招呼，一秒鐘的小動作就能改變職場氣氛！ 　　給正職員工的你 　　●顧客的笑容，就是工作最大的報

酬！ 　　●工作真正的評審，不是上司，而是客人！ 　　●教兼職員工做漢堡很簡單，但正職員工真正重要的工作是「教育兼職員工成為能對社會做出貢獻的大人」！ 　　●別再說「入圍就是肯定」了！「競爭」才能提高成長的能量，想贏過別人，就要先戰勝自己！ 　　給當主管的你 　　●別當「虛耗型主管」！主管唯一該做的事就是「相信你的員工」！ 　　●只要在指派工作時將「那項工作的價值」傳達給對方，責任就會轉變成幹勁！ 　　●主管只要說「這提案很好耶，你去做吧」和「謝謝你」這兩句話就夠了！ 　　●一個團隊該共享的不是行動，而是目標！ 　　在麥當勞打工，是許多年輕人的第一份工作，迄今就已有超過26

0萬日本年輕人在這間全世界最知名的企業打過工，也讓無數普通的工讀生成為一流的人才。作者鴨頭嘉人19歲就進入麥當勞打工，總共在麥當勞服務了25年。他把從基層到成為「最優秀店長」的親身經歷，透過啟發人心的小故事，帶領我們一窺「櫃台後」完全不同的世界，也告訴我們麥當勞經營管理上不為人知的秘密以及獨特的人才培育術。 名人推薦 　　台灣麥當勞餐廳股份有限公司 陳文淵總經理 專文推薦！ 　　Career就業情報雜誌總編輯 臧聲遠、一零四獵才派遣事業群總經理 蘇宏文誠摯推薦！●依姓名筆劃序排列 作者簡介 鴨頭嘉人 　　一九六六年生，愛媛縣立今治西高校畢業後，前往東京唸大學，因而開始接觸麥

當勞。 　　曾在日本麥當勞擔任兼職四年、正職二十一年，一九九八年並以達成「顧客滿意度全國第一名」、「員工滿意度全國第一名」及「營業額成長率全國第一名」三冠目標，獲選為「最優秀店長」。他也曾擔任麥當勞首位「區域經營店長」，一人負責四家分店的營運，並歷任經營策略顧問、本社人事部等職位。 　　離開麥當勞後以「用服務業讓全世界的人都幸福」為主題進行演講及企業諮詢，熱血的風格廣受好評，每年舉行超過一百五十場以上的演講，被譽為「火燄演講家」。 譯者簡介 劉金佑 　　台師大英語系畢業，曾任職於出版社版權部，參與自我成長、勵志、生活類實用書籍之選書工作。現為全職筆譯。 推薦序 工作就是

為別人帶來幸福 台灣麥當勞 總經理 陳文淵 　　小時候，對於麥當勞的第一印象就是個散播歡樂的地方，員工臉上的微笑成了歡樂的泉源，似乎連空氣也變得輕鬆起來，彷彿只要進入那道黃金拱門就能感受到愉悅的氣息。原來，秘密就在員工身上，員工發自內心的幸福感就是歡樂的源頭，牽引著麥當勞傳奇。 在台灣，許多人的第一份工作，都是從麥當勞開始，三十年來已累計超過三十萬名「麥胞」，有些人在麥當勞找到屬於自己的舞台，有些人在其他領域持續發光發熱。如同作者鴨頭先生便是最佳的典範，在日本麥當勞的二十五年讓他發掘到「工作就是為別人帶來幸福」的意義與價值，更為他的人生找到了目標「靠服務業的力量改變世界」。 　　

以人為本 創造幸福發光體 　　以人為本，是麥當勞最重要的核心價值，因為相信「只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂」。第一線人員臉上總是掛著一抹「發自內心的笑容」，相信這樣的快樂可以被感染，慢慢地，會有越來越多人，因為快樂而歡笑！ 　　鴨頭先生便是實踐這精神的最佳典範：在擔任店長時，每天拿著錄影機拍攝員工的工作表現，為員工的成長感到喜悅，認為他們工作時的姿態本身就是一種美，鴨頭先生對員工的肯定，讓他們發揮無限的可能性，發現頭銜、薪水已不是歡樂的來源，工作本身就是很棒的事了；員工在這樣的環境下，每天臉上總是掛著一抹微笑，當有人問他們為什麼這麼開心？他們總會這樣回答：「每天來店裡真的很開心」

。 　　此外，在擔任店長時期，他也曾被分派到全日本業績最差的分店，對比門庭若市的餐廳，其店內的狀況只能用門可羅雀來形容。為了改善這種情形，鴨頭先生在一開始就全心信任自己的員工，與員工共同搭建願景及描繪未來夢想，一段時間之後，不僅漸漸激發了員工的士氣、幹勁以及無限的創意，在員工「樂在工作」的氛圍之下，也創造出一批批歡樂滿分的顧客，結果這間曾經是全日本營業額最低的分店，拿下日本第一的「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」等三項獎項，締造了奇蹟般的成就。 　　麥當勞的「EVP人員價值」主張也是如此，從夥伴間的工作情誼（Friends/Family）、彈性理想的工作調配（Flexib

ility），以及完整的職涯規劃（Future），給年輕人一個盡情展現自我、發光發熱的國際舞台，同時更要將開心、快樂傳遞給所有走進黃金拱門的人們。 　　祝福 　　台灣麥當勞至今已服務超過六十五億人次，對我們來說，每一次的服務都是在散播幸福的種子，不僅在顧客心中也在我們員工心中萌芽！鴨頭先生的書就是一顆幸福的種子，希望讀者在閱讀此書的同時，也得到喚起心中那顆屬於自己的種子的力量！ 序 服務業是天使從事的行業。 　　服務業的員工每天為顧客顧客盡心盡力，希望他們變得更有精神，展露更多笑容，哪怕只幫上一點點忙也好。服務業的員工也希望在顧客顧客有困擾時伸出援手，減輕他們的苦惱。 　

　從事的業種不同，工作情境就不同，不過服務業完全是靠「想對顧客顧客做出貢獻」的想法來做生意的。還會有比服務業更棒的行業嗎？ 　　據說日本從事服務業的人口約四千萬。這裡說的服務業不是狹義的「向顧客顧客提供服務」的行業，凡是職場上有「顧客顧客」存在的行業也都稱為「服務業」。每天在這業界工作、創造美好價值的員工多達四千萬。 　　而麥當勞便是這優秀業界中的代表性企業，在日本全國四十七都道府縣的分店約有三千三百家。 　　據說在麥當勞打工兼職的員工多達十六萬人，曾在麥當勞打過工的人累計已超過兩百六十萬人次，幾乎等同於京都府的人口總數！也有不少人是在麥當勞領到人生中的第一份薪水。考慮到這些事實，

我們或許可以說麥當勞不只是一家速食店，其實也兼具「培養人才」的公共性面向。 　　我自己在麥當勞打過四年工，做過二十一年的正職，總共在這家企業待了二十五年。 　　經驗告訴我，像麥當勞這種「從外看與從內看的觀感落差極大」的公司是很少見的。當然了，就算是資訊業的公司或企業顧問公司，員工也要實際進到內部才能看清公司的真面目，不過他們感受到的落差還是不及進麥當勞就業的員工。 　　為什麼我敢這樣斷定？因為麥當勞和其他企業之間有個極大的差異：麥當勞是日本國民幾乎都很熟悉的企業，其他企業則未必。不過嚴格說來，大家只是「覺得很熟悉」罷了，接觸到它真正的樣貌後便會驚呼連連。我有許多朋友從我口中得知麥當

勞的各種面向後大吃一驚，說：「我對他們的看法整個變了！」做過這種發言的可不只一、兩個人。 　　櫃檯前方與櫃檯內側是兩個完全不同的世界。日本國民「覺得很熟悉」的麥當勞是由一部分的資訊與自身體驗建構出的「事實」，但這些事實絕對沒有點出「真實」。 　　眾人「覺得很熟悉」的麥當勞經營模式中，最具代表性的就是「奉行標準作業守則」。 　　數十年前，麥當勞企業規模急速成長的期間，其標準作業守則令其他業者感到欽羨。如今日本連鎖企業的標準作業守則幾乎全是參考或模仿麥當勞的作業守則寫成的，足見此系統的優異性。 　　現今也有不少人提出不同的觀點，認為「守則化」會創造出無趣、缺乏人情味的服務模式。作業

守則原本就是列出具體行動的手冊，供員工透過這些行動將特定商業模式產出的商品或服務提供給顧客顧客，藉此培養出「接待能力達到顧客顧客期望」的員工。企業若誤用守則，確實有可能打造出無個性的服務業文化，風險是存在的。 　　因此，麥當勞向員工傳達「作業程序」與「經營方針」的同時，也打造了培育人才的機制。不，正確地說，這個系統的運作方式是提供「作業程序」給奉行同一「經營方針」的員工們作為指引。 　　我在此不是要告訴大家「守則的存在是好是壞」，而是要大家注意到一個重點：一個企業的所有員工是否能共享企業創造出的價值觀？員工為了實踐價值觀所採取的具體作業是否以經營方針為依歸？ 　　比方說，員工要拿掃

帚、畚箕打掃時，負責指導他的人不該只是下達「機器下面也要掃」的指示，而是要說：「麥當勞廚房內的冷凍庫、冷藏庫、大型烤箱、桌子等等所有廚房設備的底部都設計成離地十五公分，你們知道為什麼嗎？其實是為了讓掃帚和拖把都能確實地清潔到深處！不覺得很厲害嗎？」傳達行動指示的同時，也要讓對方了解行動本身的意義。 　　順帶一提，在麥當勞，訓練新人這件事也是由兼職人員來做。就連兼職人員都能自豪地暢談麥當勞的守則和規矩，「方針信仰」的精髓在此展露無遺。 　　又有多少人知道，麥當勞有家庭主婦可以每小時獨力賣出一百杯咖啡，同時記下其中八十個人用掉的糖與奶精數量？又有多少人知道麥當勞有讀大學的工讀生為了磨練迅速

又俐落的打蛋手法，在家打了一百顆蛋？沒人要求他們，他們為什麼願意做到這樣的地步呢？ 　　日本各地有許多人抱持「我無論如何就是要在那裡工作」的想法進入麗思卡爾頓酒店就職，或者到迪士尼樂園這個夢幻國度上班。若說這些人自動自發地為工作付出額外的心力，旁人也大多能理解他們為何要這麼做吧。然而，許多兼職人員選擇到麥當勞打工的原因不過是「離家近」、「工作時間自由」而已。麥當勞的工作誰都能做，員工進入社內卻神采奕奕、突飛猛進地成長──我們若能解開這個秘密，任何業種、任何公司都會受益良多的，您說是吧！ 　　我敢拍胸脯說自己在麥當勞工作的期間是「日本第一的麥當勞痴」，也深信自己對麥當勞的品牌形塑盡了一份

力。就算要我在全國各分店工作的三千名正職員工與十六萬名兼職人員面前大喊「沒人比我更愛麥當勞」，我也沒在怕的！而這樣的我如今已離開麥當勞，與這家公司再也沒有利害關係了，因此我決定利用這個機會，認真地把「不為人知的麥當勞」與「我在麥當勞工作期間學到的重要觀念」傳達給各位。 　　我不只希望大家讀完這本書後對麥當勞的看法有所改變，更希望大家開始抱持「工作就是帶給別人幸福」的信念，每天都能感受到工作的意義和喜悅。沒有什麼比造福大家更讓我開心的了。 觀念五　挑戰極限才有意義 麥當勞每年都會舉辦全國規模的營運技術競賽，AJCC（All Japan crew contest）。此競賽從一九七七年開始舉辦

，不過全世界也只有日本維持這個慣例，熱情不減。日本AJCC的籌備工作可用不遺餘力、認真至極來形容。 競賽中有角逐商品製作（例如炸薯條、調理烤肉片、做漢堡）之速度與正確度的項目，也會綜合審查店家接待顧客（例如櫃檯服務、用餐區服務）的手腕，勝者就能逐漸晉級。比賽目標是站上全國十六萬名組員的頂點，因此參賽者的表現都有相當高的水準，這點大家應該可以想像。 AJCC的流程每年都會有一點點差異，不過大致如下：首先進行店內賽，選出該分店代表，接著還要在該地區晉級兩次，最後留在擂台上的選手便是關東地區代表、關西地區代表等等的全國前六強，他們會在決賽爭奪日本第一的王座。 出場選手看待比賽的認真程度，以及負責訓練

、進行審查的正職員工的意念都熱切得令人難以想像。要是問他們：這跟全國高中綜合體育大賽或甲子園有什麼差別嗎？他們就算回答「幾乎沒差」我也不會太意外。 成為正職員工後，我對AJCC的狂熱不減反增。擔任地區級管理職那陣子，我把話說得很絕：「AJCC季節一到，我會將店內營運交給店長全權負責。」然後自己傾全力去籌備大會、準備令人感動的頒獎典禮節目等等。我就是狂熱到這樣的地步。 代表我這一區出賽的選手當中，有拿過日本第一、多次接受電視媒體採訪的組員，也有人無法忘懷打輸地區戰的懊悔，向當時已取得內定的公司提出辭呈，說：「明年我要參加AJCC，復仇雪恥！」 我自己差不多是在打工第三個月得知AJCC這項賽事。

當時AJCC的商品製作賽的評分對象共有四個，分別是叫餐、炸薯條、烤肉片、放配料，服務品質賽的評分對象則有三個，分別是櫃檯人員兩名、用餐區服務員一名，需要接受評分的人員總共有七個。

麥當勞訓練進入發燒排行的影片

全職涯模式設計與高職生對特殊產業需求科目接受度之相關-以模板工程為例

為了解決麥當勞訓練的問題，作者劉金玲 這樣論述：

凡產業結構中屬於傳統基礎之行職業、恐有人力斷層之疑慮且學生就讀意願或就業意願較低的皆為特殊產業需求科目範圍，因此本研究嘗試規劃設計一套全職涯的工作制度，提供足夠誘因使高職生對此特殊產業需求科目增加接受度為主要研究目的。另外，目前營造業由於基礎工項人力嚴重不足的問題，儼然已成為工程進度落後主因之一，而模板工程為結構體主要徑之重要工項，且需與諸多介面整合，入行門檻較高技術養成相對較慢，故選擇以模板工程為例，針對材料及工法構面加以改良大幅降低技術門檻，精進後將其重新定義為「精密模板」一名詞，可有效降低模板技術門檻，並以實證研究方式驗證所設計的技術課程學習成效。本研究藉由質化研究之深度訪談方式分析出

基礎工程無法吸引年輕人就業的原因，就其問題改善並加上正面動機誘因研擬出本研究所定義之「全職涯模式設計」，其概念完全屏除過去基礎工程工作的刻板印象，也跳脫一般對藍領階級的基本認知，這套制度強調的它不只是一個「工人」階級的工作，而是替未來承攬工程的創業鋪路，除了技術養成也增加管理專業的養成元素，有系統的教育訓練增強其介面協調能力，進而提升模板工程品質與效率，此模式經問卷調查後以 SPSS統計分析後即可得到高職生對此模式接受度之相關關係，此模式內容已達企業可以實際落實執行的程度，而且也可以複製在其他特殊產業科目，有效解決教育制度與實際產業工作環境銜接落差問題。以特殊產業中的土木科為例，一般土木相關科

系高職生畢業後若是選擇直接就業，往往面臨既不願意從事基礎工程工作卻還未達勝任工程師職務的困難問題，故本研究除了期望可以提高高職生對特殊產業科目的接受度之外，也希望能對同樣重視人力斷層問題的相關產業，在永續培植內部創業人才方面有所貢獻。

第一份工作就上癮

為了解決麥當勞訓練的問題，作者張靖媛,陳慧如,樊語婕,楊麗雯,鍾文萍,林靜宜,余淑惠,游惠玲 這樣論述：

享受在工作中上癮的快樂 　　2005年，麥當勞50周年慶大會，在美國芝加哥市的麥當勞旗艦餐廳洋洋展開，忽然間，全球總裁Jim Skinner竟說：「我即將要和上帝通話。」與會人士一陣錯愕，以為總裁在開玩笑，沒想到，螢幕上視訊傳來衛星畫面，一位身在太空工作站的太空人，笑瞇瞇地向地球上的人們打招呼，並說：「我的第一份工作，就在麥當勞。」 　　這句話讓所有人印象深刻，包括在場的台灣麥當勞總裁李明元。發言的太空人，正是第一位實現太空漫步的華裔美籍太空人焦立中（Leroy Chiao），他在16 歲那年，曾於加州的麥當勞工作過，他說學習了團隊紀律、工作熱忱及領導風範，這些早年的養成使他能夠成為太空探

索小組的領導者。 　　事實上，不只是太空人焦立中，知名的脫口秀主持人Jay Leno，和金球獎影后Andie MacDowell 的第一份工作，都是麥當勞。 許多人的第一次　從麥當勞開始 　　對許多人來說，麥當勞不只是一個外食連鎖餐廳品牌，更代表了，第一次完成一個別人交付的使命，第一次領到靠自己能力賺取的酬勞，第一次被激勵，第一次體會到，什麼是成就感。 　　在台灣，麥當勞25 歲了。這25 年來，平均每年雇用1 萬名員工，截至今年為止，至少培育出20~25 萬的麥當勞人。台灣2 千3 百萬人口，幾乎每1 百個人之中，就有1 個人在麥當勞工作過，他們或者還在金黃拱門下，或者走出拱門外，在各領域發

光發熱。為了特別的周年紀念，麥當勞決定發起同學會，邀請25 位在職生與畢業生，回來分享各自在麥當勞學到的第一堂課。 　　麥當勞也是李明元的第一份工作，他是1984 年麥當勞在台成立之初，招募的第一批員工之一。而且，在全球麥當勞最高階的50 位主管中（包括現任全球總裁），其中20位的第一份工作，都是麥當勞。麥當勞在台灣草創初期，像李明元這樣最基層的員工，平均每天工作18 個小時，煎漢堡肉、炸薯條、掃地、洗廁所、收垃圾，每一樣都要學，每一樣都要做。麥當勞，是如何讓一個人，願意把自己的身段放到最低，並且付出這麼長的時間投入其中？ 競爭又合作的星光大道舞台 　　「我們很像大學社團，大家就是想要凝聚在一

起工作，接受挑戰。」工作明明不輕鬆，他們卻能把工作當活動來「玩」。比方說，一台奶昔機每天要拆開來洗，早上開店前要立即裝機，顧客上門才有現打的奶昔可以喝，為了達到效率，大家甚至把裝奶昔機，當成軍隊組槍來練習，眼睛蒙上黑布，比賽誰裝得快。「我們真的很瘋狂。」李明元笑著說。 　　麥當勞，就像是這群「同學」們的星光大道舞台，在這裡，大家維持著一種既競爭又合作的關係。每個人都有機會上台表演，有機會幫助別人，也有機會讓自己變得更好。舞台上上下下，培養出一種深厚的革命情感，許多畢業生離開後，仍然念念不忘。 　　李明元坦言，在麥當勞，這種表演是會讓人上癮的。他記得，有次在籌備未開張的台北昆明餐廳，卡車才把設備

卸下，大家就搶著要讀原文的使用手冊，比賽誰讀得快，讀得懂，就可以來教其他人怎麼用。「像番茄醬（打在漢堡上）的打醬箱，裝得不對，一下子番茄醬就用完了，所以人家比賽K 書，我們比賽K 手冊。」原本繁瑣、枯燥的工作，在夥伴們的互相激勵下，反倒成了表演和競賽，大家樂在其中，還越玩越上癮。 　　能夠讓大家像社團同學，打成一片，還有一個非常重要的原因，那便是舞台是公開競爭，機會是人人平等。 挑出DNA 相近的夥伴 　　每一個在麥當勞工作過的人都同意，社會上闖江湖需要的學歷、人脈、背景，在這裡通通不需要。然而門檻低，不代表機會多，要進金黃拱門，通常要經過6 關以上的考試，還得經歷「OJE」（On Job E

valuation，在職觀察期），也就是3 天在餐廳實際工作的測試，點餐服務，清潔門市，一項都不能少。 　　「我們是為了挑出一個，DNA 跟我們很相近的人。」李明元強調，這3 天的門市操作測試非常重要，他說。如果一個人在餐廳工作會覺得不舒服，他就很難體會麥當勞提供的價值核心。挑對人，加上完整的訓練，麥當勞就能讓每個不同的人，提供有紀律且一致的服務給顧客。李明元曾自嘲，自己的血液裡流著番茄醬，或許，這種把工作當表演，把吃苦當吃補的性格，正是麥當勞人最自豪的DNA。 　　李明元說， 25 年以來，麥當勞以人為本的核心精神從沒有改變過，即使經歷不少挫折，餐廳的員工永遠是他最重視的資產。 歷經M型起伏

　嘗試錯誤再精進 　　金黃拱門在台灣，曾歷經M 型般的起起伏伏，1994年孫氏家族退出經營，1995~2000 年全台麥當勞急速擴張，卻遇上九二一集集大地震；2001 年的業績下滑，2003年的SARS 風暴，和2004 年起開始轉型，推出McCaf?優質咖啡、餐廳24 小時營業和「歡樂送」外送服務，逐漸穩定成長至今。 　　「麥當勞並不是一路往上發展，一路順遂的。」從年資和台灣麥當勞同齡的總裁口中聽到這句話，初感意外，但深究其義，便體會到這是非常「麥當勞味」的風格—正視自己的錯誤與失敗，從中記取教訓，然後鼓起勇氣，再度嘗試。 　　1996 年，李明元以不到40 歲之年當上總裁，在外商經理人眼裡

，這個來自台東鄉下，英文不怎麼樣，又沒拿過MBA，從服務員鑽上來的人，竟能接任一個跨國超級品牌的最高階主管，簡直是「不可思議」。那時麥當勞才引進台灣10 年，還很新鮮，很受歡迎，這位年輕總裁，也衝的很快，從105 間店拓展到300 間，然而，大舉擴店的策略卻讓麥當勞從金黃拱門的頂端，溜到了谷底。 　　2000 年，九二一地震加上國際股市大跌，麥當勞結束了全球100 多間分店的營業，包括台灣的15 間。李明元檢討，擴店雖然讓台灣麥當勞大幅成長，卻忽略關切供需之間的關係，也沒有相對應地推出新服務和新商品。 跨國企業　擁有全球視野 　　2002 年，李明元離開台灣麥當勞18 個月，旅行各國考察、學習

、受訓。這段經歷，他自己是當作「留校察看」。他到了阿根廷，到了巴西，看到當地環境之惡劣，出門要有持槍保鏢守衛，銀行因通貨膨脹過度而乾脆關門一週，即使是這樣，麥當勞還是天天營業。「我有什麼好抱怨的？」李明元提醒自己，即使業績下滑，台灣麥當勞卻始終位居全球118 個市場中的頂尖20 名內，是系統內的模範生。2003 年9 月，他在全球品牌新訊息「i’m lovin’ it」（我就喜歡）推出前夕回到台灣，再一次，他站上這個熟悉的舞台。 　　「在麥當勞，失敗比成功更重要。這是一個容許你犯錯的系統，系統和員工之間，必須互相學習，面對錯誤，很殘酷，但很務實。」麥當勞訓練人，也珍惜人的價值，這裡是一個舞台，

在上頭你可以盡情發揮熱情與創意，累了，你也可以下來休息。 投入、付出、學習的服務觀 　　近5 年來，李明元幾乎不留員工，「夥伴想要離開去外面闖，我會很誠懇的，替他們感到高興。」他只留一種人，「還沒學好的人」。如果還沒有學好，學得還不夠多，李明元會勸他留下，繼續做，至少做到副理以上。具備了麥當勞副理的資格和訓練，李明元認為，即使在外遇到挫折或困難，大致也有解決問題的能力。 　　麥當勞畢業生走出金黃拱門，把他們在學校得到的知識，像蒲公英的種子般，一顆一顆地播散出去。如同1997年成立的「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」信念，「取之於社會，用之於社會」。社會培育人才，把所得回饋給社會，是近年台灣麥當勞

致力的目標。 　　台灣麥當勞在全球麥當勞的118 個市場中，排名始終在頂尖20 名之內。去過其他市場麥當勞的人大概都有體會，台灣麥當勞的環境特別乾淨，服務特別周到。2005 年的全球年會，台灣甚至是唯一被指名，在會上現做獨家商品「板烤米香堡」的地區，會場內大排長龍，各國的麥當勞人都很好奇，這米食之國的招牌漢堡，到底是什麼樣的味道？後來，「板烤米香堡」甚至外銷到香港與新加坡，作為短期促銷商品，這由台灣與亞太團隊聯合開發的道地台灣漢堡，很是讓李明元驕傲。 　　在台灣麥當勞的25 年，對李明元而言是一眨眼。他一直記得，打烊後的餐廳，全體動員大掃除，地板被刷得光亮，連水漬也吸得乾乾淨淨，「即使是廚房，

躺在上面睡都沒問題。」他微笑著說。原來，這麼多人願意投入、付出、學習，他們就是想到一個願望，一個為他人帶來希望與快樂的願望。 　　25 個年頭，25 個故事，25 個實現夢想的人生願望。 作者簡介 張靖媛 　　台灣藝術大學戲劇暨劇場運用學系在職班研究生，曾任中國時報廣告物語版主編、時報國際廣告公司創意總監、遠見．天下文化事業群公共事務部協理。 陳慧如 　　美國芝加哥大學社會學碩士，台灣大學政治系畢業，曾任《商業周刊》資深記者，墨刻出版採訪記者。 　　撰寫篇章：總論、陳日興、蕭柏勳、陳薇雅、黃道賀、張淑華 樊語婕 　　政治大學新聞系畢業，曾任華訊事業特約採訪編輯、國際商情雙周刊特約採訪編輯、長榮

國際特約記者。 　　撰寫篇章：張勝鄉、孫瑜華、丁郁琦、陳文光、陳子詅、張愛華 楊麗雯 　　文化大學戲劇系影劇組畢業，曾任宏碩出版叢書主編、錢櫃雜誌生活組主編。 　　撰寫篇章：王憲程、周俊三、游冉琪、盧小慧、張嗣漢、曾泉誠 鍾文萍 　　銘傳大學傳播學院畢，曾任台視文化公司雜誌主編、TO'GO旅遊生活情報叢書部主編。 　　撰寫篇章：林萬登、盧歡庭、周雍芬、附錄 林靜宜 　　國立台北大學企管所畢，曾任《遠見》雜誌資深記者，著有《捷安特傳奇》等書。 　　撰寫篇章：黃馨儀 余淑惠 　　政治大學民族研究所碩士，曾任三立電視台企劃、中天新聞台製作人。 　　撰寫篇章：尹翠華、張國強、孫文傑 游慧玲 　　英國西

敏斯特大學新聞所碩士，國立中央大學英美語文學系畢業，曾任《商業周刊》資深記者、《30雜誌》記者。 　　撰寫篇章：趙詠華

影響麥當勞得來速經營績效之關鍵成功因素模糊分析層級程序法之應用

為了解決麥當勞訓練的問題，作者夏豪均 這樣論述：

本研究主要是麥當勞得來速經營績效關鍵成功因素的分析，以瞭解麥當勞經營績效優劣因素，並找尋出未來發展方向。此研究以現今麥當勞產業的發展，藉由經營績效，加上相關文獻和參考資料做為此研究參考，並進而歸納出麥當勞經營績效成功關鍵要素，並加上麥當勞專家問卷分析選出重要的關鍵因素。最後，期望以個案研究分析用來驗證麥當勞得來速經營績效之關鍵成功因素是否相互對應，提出下列最重要的九項指標供產業作參考。 餐廳新舊和位置便利與否。 餐廳管理人員領導能力。 服務速度和服務態度良好與否。 房租價錢高低。 餐廳座位數多寡影響。 優秀領導人才。 市場景氣影響。 拓展營業額能力 得來速

車道順暢與否【關鍵詞彙】： 經營績效，麥當勞得來速，模糊分析法