麥當勞超值全餐價格的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

失速的速食帝國：麥當勞過了賞味期限的經營模式

為了解決麥當勞超值全餐價格的問題，作者小川孔輔 這樣論述：

提升跨國品牌管理、連鎖店經營實戰力，必讀的職場用書！ 　　大量關店、層出的食品安全問題、商品創新力不足、吸引不到核心消費群體… 　　昔日溫馨親切的麥當勞叔叔，卻面臨經營難題，賣掉台灣、中國大陸的麥當勞！ 　　為什麼 　　‧昔日的速食帝國，卻難逃被賣掉的命運！ 　　‧經營者積極轉型，為何仍逃不過衰敗？ 　　‧力推QSC+V（品質、服務、衛生＋超值）核心價值，為何顧客滿意度仍會落後！ 　　從麥當勞案例，思索企業經營、轉型、核心價值與食安重要性， 　　沒有不倒的帝國，只有「危機意識」才能在競速時代保持戰鬥力！ 　　麥當勞案例對讀者來說，是個易懂又倍感親切的案例… 　　是理解跨國經營管理的必

讀作品。 　　銘傳大學國際事務研究所助理教授  周宛青—專文推薦 　　閱讀價值 　　◎從麥當勞案例學到什麼？ 　　‧跨國企業的在地特色—是否有在地獨創商品 　　‧創新力—不斷推出滿足消費者需求的新商品， 　　‧競爭不是一成不變—便利商店成為麥當勞最大威脅 　　‧莫忘初衷—堅守QSC+V（品質、服務、衛生＋超值）核心價值 　　‧聚焦—麥當勞是賣漢堡？還是房地產？ 　　‧食安重要性—不僅是企業的良心，更是餐飲業經營的基石！ 　　作者小川孔輔以案例研究的精神、客觀的分析方法，剖析「失速的麥當勞速食帝國」，借鏡他山之石，為企業永續經營找到參考之法。 　　◎日本麥當勞大量關閉店面的困境，是… 　

　二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧出軒然大波。此時，許多台灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇困境，是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法： 　　★跨過國境的不只是企業，還有供應鏈問題 　　當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因採購政策而衍伸出的食安問題，就會發生在各個國家 　　★當股東追求獲利最大化，在拋棄企業價值時，也遺失了消費者的忠誠 　　當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商

獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導致麥當勞成為炒家發財的工具 　　★當經營者為了股價，選擇近利的降價策略而不思創新時… 　　當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經營者，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入困境。 　　◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式 　　本書中，小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是： 　　‧漢堡事業體 　　‧不動產租賃事業體 　　麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利

。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導致的產品銷售不佳，直接帶累加盟主，也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是 　　‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店 　　換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。然而，當經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，而要將美式作風貫徹到每個跨國基地，除了讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。 　　◎顧客都跑去哪裡了？──當「麥當勞難民出現」 　　放棄創新，導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後

，麥當勞更面臨到三個難以想像的困境，分別是： 　　★品牌忠誠的顧客無法即時消費 　　因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在產生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店面 　　★消費低，利用時間長的顧客增加 　　熱衷於取得折扣券，消費金額低，只利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞 　　★原先設定的重要客群──家庭客消失 　　因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失 　　能夠帶來較高收益

的顧客消失、或無法消費，並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。 　　◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？ 　　在產品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即面臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食產業的出現。 　　★超商－商品開發力 　　便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度面臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，

也直接削弱麥當勞的獲利能力。 　　★多樣化速食產業－速食產業的多樣化 　　過去，談到速食產業，大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業，如吉野家、suki家、各種家庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。 　　新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層面著手。  

大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)

為了解決麥當勞超值全餐價格的問題，作者周俊吉李明元戴勝益尤子彥 這樣論述：

周俊吉、李明元、戴勝益――三大店長 指點50個實戰案例，探討開店問題背後的問題 不只學know How，更教你想know Why 　　自2012年出版以來，已銷售創下亮眼佳績，再次推出［修訂版］！ 　　除了有令人耳目一新的封面以外，作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」，並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」，絕對超值！ 　　《商業周刊》自2011年1月起，推出「店長學堂」專欄，由各行業店長提出各式經營問題，邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結，並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的k

now Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 　　本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 　　全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 本書特色 　　1.三大服務業店長破天荒合著。 　　2.以理論結合實務，專文闡述加上問題解析（cases s

tudy），形式創新。 　　3.不同於坊間創業書或管理書，針對實際問題解決，幫助讀者思考問題根源，體會經營要訣，非常實用。 作者簡介 李明元 　　1958年出生，台東人，海洋大學食品科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即加入麥當勞，為創始元老之一，從門市基層服務員工做起，隔年出任台北館前店第一任店長，1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁，領導本地研發團隊，開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品，獲亞洲地區麥當勞全面採用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新集團餐飲事業群副總裁。 周俊吉 　　1953年

生，嘉義人，文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年，向父親借30萬元創業資金，承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》，成立「信義代書事務所」，1986年成立「信義房屋」仲介公司，在台北市新生南路開出第一家門市店面，1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海，1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元，隔年個人捐款6億元，於政大商學院成立「信義書院」，推動企業倫理教育。 戴勝益 　　1953年生，台中清水人，台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業，1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前，曾創業9次失

敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學，以及多品牌策略，打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市，集團營收挑戰新台幣100億元，並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌，其中，「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權，進軍泰國市場。 尤子彥 　　台中人，大學修心理，研究所念新聞，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》資深撰述，著有《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。 推薦序為商之道  徐重仁 作者序一從本書中品味經營「人心」的承傳  李明元 作者序二  從小店到大店的經營之路  周俊吉 作者

序三  讓客人感動的關鍵  戴勝益 前言成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴 Part1 店長的角色與職能 店長，站在第一線的執行長 學分1人員管理 －實戰1－李明元 打造「3F」，搞定年輕員工 －實戰2－李明元 架好板凳人力，不怕被挖角 －實戰3－李明元 願景當動力，棍子靠邊站 大店長開講- 如何靠計時人員打天下／李明元 學分2標準化服務 －實戰4－周俊吉 建SOP，「用人」不「留人」 －實戰5－李明元 管店靠制度，新手要培訓 －實戰6－李明元 開店像打仗，倉管定輸贏 大店長開講- 做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元 學分3感動服務 －實戰7－李明元 搶救翻桌率，先取捨顧客群 －實戰8

－周俊吉 做「寬服務」，經營「窄客層」 －實戰9－戴勝益 先友後客，穩賺達人財 －實戰10－李明元 服務就像表演，需要不時演練 －實戰11－戴勝益 把屈辱當修練，就是服務的開始 大店長開講- 有滿意服務再談感動服務／戴勝益 學分4店長職能 －實戰12－戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 －實戰13－李明元 打績效評比，別光盯業績 －實戰14－李明元 管不動員工？找顧客當教練 大店長開講- 誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5產品策略 －實戰15－李明元 找出「公約數」，打破淡季魔咒 －實戰16－李明元 搶生意，就要出狠招 －實戰17－戴

勝益 換招牌？不如換菜單 －實戰18－戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講- 漢堡店賣飯，錯了嗎？／李明元 學分6價格策略 －實戰19－李明元 面對包場客，要看長不看短 －實戰20－李明元 迎戰價格破壞，就靠高人氣 －實戰21－李明元 漲價衝獲利，小心逼走老客人 －實戰22－戴勝益 吸引舊客回籠，打折要乾脆 大店長開講- 單一價格威力大／戴勝益 學分7 差異化策略 －實戰23－戴勝益 先減法再乘法，小店變特色店 －實戰24－李明元 要捍衛藍海，就要殺出紅海 －實戰25－戴勝益 沒錢做行銷？就靠演講和得獎 －實戰26－戴勝益 開店看學歷？不如比企圖心 －實戰27－戴勝益 親訪百店求心得

大店長開講- 這樣開店，當然會倒／戴勝益 學分8轉型策略 －實戰28－周俊吉 賣達人服務，社區店新生路 －實戰29－周俊吉 打破商圈框架，抓住長尾財 －實戰30－李明元 建經營平台，要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店，成就獨一無二的人生 學分9品牌定位 －實戰31－戴勝益 混搭新與古，改造柑仔店 －實戰32－戴勝益 老師傅更要換新思維 －實戰33－戴勝益 產業夕陽化，停損不如停業 大店長開講- 速食店如何搶星巴克生意？／李明元 －實戰34－戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 －實戰35－戴勝益 給足服務承諾，建立品牌口碑 －實戰36－戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 －實戰37－李

明元 粉絲團人氣不等於買氣 －實戰38－戴勝益 吃巧勝吃飽，別做對賭生意 大店長開講- 事業要大，別賺貴客的錢／戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 －實戰39－周俊吉 誰說租店不能建立品牌 －實戰40－戴勝益 拿不出財報，就別談文創 －實戰41－李明元 找槓桿點突圍，小店逆轉勝 －實戰42－戴勝益 先搶領導地位，再打形象牌 大店長開講- 為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉 學分11跨店經營 －實戰43－戴勝益 有多少店長開多少店 －實戰44－李明元 展店先顧核心，守住續航力 －實戰45－戴勝益 強化網路行銷，勝開實體店 大店長開講- 開第二家店，沒那麼簡單？／周俊吉 學分12持續成長 －實戰46

－戴勝益 揪員工入股，終止內鬥 －實戰47－戴勝益 老東家留才，挺員工做頭家 －實戰48－李明元 店租抗漲，讓房東變股東 －實戰49－李明元 客戶當金主，免看銀行臉色 －實戰50－周俊吉 公益不是行銷，但要顧到生意 大店長開講- 愛玩，才能一直賺／戴勝益 附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！ 前言 成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴尤子彥 　　要擁有什麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的答案。 　　《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益

等三位大店長開店經驗後發現，創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」，以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。 　　鴻海集團董事長郭台銘曾說過，阿里山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」，正是決定事業格局大小的那顆種子。 　　一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以建立一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、合理，有保障的不動產交易服務，不僅是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。 　　本著這樣的心情，周俊吉在開第一家店的前夕，執

筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指導原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對岸中國，以及服務業高度成熟的日本等地；泛集團房仲家數亦逾千家以上。 　　此外，以企業執行長高度，打理一家店的「抱負」，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意彎腰從清掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通過重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該集團管理階層位置最高的華人之光。 　　抱負高度不一樣，面對挑戰的心態也大不相同！李明元曾回顧，轉任人資、採購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得

掌聲的榮耀感，卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。 　　當具備「初衷」與「抱負」，一家表述經營者自我風格的夢想店，就有本事創造消費者認同的價值，獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：「一個人可以跑得快，但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進，美好的經營果實才得以持續茁壯。 　　創辦王品集團的戴勝益，除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，建立企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名集團同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。 　　如此看待服務業成功者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已

進入「感質」更勝「品質」，重視風尚美學的體驗經濟時代，探討服務業開店成功要素，不能只論有形的生產要素，其他像是經營者對於價值的論述，透過品牌形塑的生活風格等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。 　　本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與

獨立思考能力，成就邁向大店長之路的人生願景；也期望召喚出每個人的心願，開一家充分實現自我的夢想店。 實戰7——搶救翻桌率，先取捨顧客群　李明元 暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問） 紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益廣泛討論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營，必須有所堅

持，也要有所妥協。這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這是每家店都應要有的策略性思考。　 以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位，長期遭遊民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員

警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全，且品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想：

「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」▇大店長那樣想：「不可能討好所有的人，只能用心經營認同我服務風格的顧客。」

以產品-策略矩陣解析用於行銷規劃之研究

為了解決麥當勞超值全餐價格的問題，作者古嶸豪 這樣論述：

本研究以產品-策略矩陣評估西式速食的產品策略，並以問卷設計與深度訪談的方法建構品質與價格的衡量方式，檢視六家速食業者所推出的55種套餐是否真的超值，並衡量西式速食業者促銷策略的有效性，最後並做成相關的建議。關鍵字：西式速食業、產品-策略矩陣、產品策略。