麥當勞雞塊來源的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們挖掘出下列價位、菜單、推薦和訂位總整理

2014飲食文選：Best Taiwanese Food Writing 2014

為了解決麥當勞雞塊來源的問題，作者unknow 這樣論述：

“我們未能改變黑心食品的利益結構之前， 不妨先從個人的飲食習慣做起，強化自己的基本生活常識”－焦桐 食安問題，部分也起於我們不懂吃。 我們不懂如何欣賞食物真味、如何為身體揀選最自然的養分。 飲食教育，才是同時滋養身心的堅實力量。 　　★華文世界唯一的飲食文學集結。 　　★二魚文化自2007年起出版《飲食文選》，編選當年度出版華文飲食散文，將散載各刊的獨立作品，匯聚成一部時代的經典。《飲食文選》不僅規模宏偉且具有國際視野，多年來二魚團隊努力不懈的收集、遴選、聯繫、整合，其目的就是要開創人文工程新頁，並為時代留下紀錄。 　　飲食文學已蔚為臺灣文學的主流類型之一。《2014飲食文

選》彙集2014年於臺灣報章雜誌發表，共41位作者，43篇關於飲食文化之優質文學作品，從「故事」、「農漁牧」、「市場」、「產業」、「廚房」、「食品安全」、「水果」、「飲料」、「品味」、「回味」等十個面向，呈現生活的、情感的、味蕾的、歷史的、記憶的、批判的飲食思考與書寫。 　　年度飲食文選邁入第八年，今年首度收錄「詩」與「小說」類別，更豐富、完整了飲食文選的內容。二魚文化於2003年開創飲食文學新頁，首度編選《臺灣飲食文選》，為推動飲食文學書寫不遺餘力。2007年後改名為臺灣年度《飲食文選》，正式開啟年度編選計劃。不僅規模宏偉且具有國際視野，十多年來努力不懈的收集、遴選、聯繫、整合，其目的就是

要開創人文工程新頁，並為時代留下紀錄。

今天你M了沒：麥當勞屹立不搖的經營七法

為了解決麥當勞雞塊來源的問題，作者保羅．法塞拉，安狄娜．吉恩 這樣論述：

讓團隊績效一飛沖天的必讀Bible一個能不斷複製成功及最佳執行方式的組織 　　麥當勞是史上造就最多內部人員成為百萬富翁的公司，它是怎麼辦到的？ 　　是什麼讓它的連鎖店、供應商和4700萬顧客維持一貫的敬重與忠誠，從莫斯科、伊凡斯維爾到里約熱內廬無一例外？ 　　它又是如何持續拓展產品、更新形象，一年比一年更受消費者喜愛？ 　　要回答這些問題，沒什麼人比保羅．法塞拉更有資格。十六歲就開始站櫃台的保羅，可說是在麥當勞長大成人。從櫃台、烤架到地區副總裁，他在麥當勞度過不同凡響的三十四個年頭，對這位速食業巨人的管理實務和文化有極其深入的認識。 　　作者帶我們實地走訪一家從個別餐廳到主管辦公室都在培育人才

、促進人才成長的公司，輔以深入的訪問以及公司高階主管、連鎖店及供應商的自述性評論，探索了麥當勞的成果導向文化，並揭露由創辦人克洛可於1955年扎下、成功引領該公司五十餘年的七項核心原則：誠實與正直、勇氣、人際關係、表彰、溝通、高標準，以及以身作則。 作者簡介 保羅．法塞拉（Paul Facella） 　　曾任麥當勞紐約區副總裁11年。身為傳奇領導人雷伊．克洛可與弗瑞德．透納的嫡傳弟子，保羅謹記他們的種種教誨。他與麥當勞員工、店主和供應商如團隊一般合作，將這些教誨應用於紐約區，使其營收成長至6億美元─獲利提升4倍，店面數增加90％，躋身美國績效最高的區域之列。保羅目前於紐約經營一家成功的顧問公司

(www.insidemanagement.com)。 安狄娜．吉恩（Adina Genn） 　　獲獎新聞記者，曾為《紐約時報》及《長島商業新聞》撰稿。 譯者簡介 洪世民 　　台灣大學外國語文學系畢，曾任職棒球團翻譯、主編雙語教學雜誌，目前為專職譯者兼家庭主夫，譯作涵蓋文學及非文學領域，包括《一件T恤的全球經濟之旅》、《告別施捨》、《有機成長力》等。 序言前言第一章　誠實與正直：開誠布公，實踐承諾第二章　人際關係：從共事到互助第三章　標準：絕不滿足第四章　以身作則：身教比言教重要第五章　勇氣：實話實說第六章　溝通：傳達信仰與價值觀第七章　表彰：激勵團隊成員結語 前言 　　這是我的故事，雖然

全球有不計其數的人跟我一樣有幸在麥當勞這個奇妙的體系裡工作、受益和成長。儘管這份職業帶我去過許多地方，但我的經歷仍以紐約都會區為主。我們有人當上經理和督導，有人當上中階主管，有人進入高階管理，有人成為體系內的供應商或連鎖店主。當然也有人離開這裡，到其他領域發光發熱。有些人平步青雲，有些人錯失良機；有些人失去熱忱，但也有許多人在此留下成功的印記。我們大多在工作中學習，透過實做、觀察和執行，反覆試驗，不斷摸索。就個人而言，我們似乎都相當喜歡這個體系帶給我們的經驗。 　　我非常幸運，在巧妙的時機進入這家公司任職。它獨一無二，振奮人心，且充滿挑戰。對於我們這些能把握這個天賜良機的人來說，它也是美妙的學

習經驗。正邁入第53個年頭的麥當勞是全球最成功的餐飲組織，也是知名度最高的品牌之一。麥當勞是如何發展成今日的規模？本書提供了許多第一手的觀察和看法：參與這家企業的成長是什麼樣的感覺，那是如何發生的，又對我及其他成千上萬的員工個人成長造成什麼樣的影響。我深信，假如我們在早期職業生涯裡未曾學會團隊精神，便不可能在麥當勞獲得如此的成就。這個體系塑造了我們這些平凡人，帶領我們達到做夢也想不到的境界。 　　雖然本書的見解和結論出自我的想法，但也得到絕大多數受訪者的證實和支持。我為了撰寫本書而試圖接觸、採訪的每一個人，無不提供協助，使我能和多得超乎想像的個人對話。感謝這些朋友在這段旅程中與我分享他們的故事

和想法。這則故事僅在敘述一個人在麥當勞的事業歷程，他們卻以團隊合作的精神為這則故事增添精闢的要義。有趣的是，我訪問的每個人，即便已經離開公司，仍以「我們的」或「我的」公司來稱呼麥當勞。跟我一樣，他們或許離開了那個體系，但那個體系仍留在他們心中。 　　為便於彙整這些年來的見解，我利用「三腳凳」這個概念象徵麥當勞業主∕店長、供應商及公司員工之間的合作。這三大要件像合夥人般團結一致，戮力推動品牌和組織──這個結盟是麥當勞成功的關鍵要素。所以我想忠於這個概念，從上述這三個來源支持我的結論。在「三腳凳」的結構下，我們全都是這個體系裡的夥伴，同心協力、同舟共濟，就算在最黑暗的時代。 　　在麥當勞的成長背後

，有任何偉大的設計或高明的策略嗎？我不這麼認為。但麥當勞確實有萬眾一心的努力，持續追求進步、追求完美。它是從內部自行有機生長的，而種子便是由弗瑞德和雷植入的。時至今日，他們仍存在於組織中，只是換成其他方式，換了批人，但種子依然留存。事實上，現任執行長吉姆．史金納採用的新策略依然反映了這些核心原則，只是經過翻新，更切合今日的商業環境。 　　在我看來，溝通、人際、表彰、誠實與正直、勇氣，以及以身作則等七個原則幫助麥當勞發展成今天的組織。而我的假設已獲得每位受訪者的證實，雖然每個人對於這七項原則都有自己的看法。這些原則合稱為「部分的總和」，它們揭露了麥當勞成功背後的真正故事。它們也可作為建造任何組織

的砌塊。你將在諸多例證看到，這些原則其實彼此相關，甚至相互依存。畢竟，沒有穩固的溝通，我們如何發展緊密的關係？不正直，我們怎麼發展真摯而有意義的關係？我相信你在這些方面也有自己的觀點，而不管你的觀點為何，都會平添它們對於引領組織的重要性。 　　數年前，我參加過一場全美房地產經紀人會議，在會中遇到一位以前麥當勞的同事。我們聊起家人和朋友時，我問他在麥當勞的時光與現在的工作環境（某個競爭對手）有何差異？他想了一分鐘才回答我：「麥當勞有靈魂，其他沒有。」我想這為麥當勞與「所有其他組織」之間的差異做了完美的總結。 　　我希望本書能為你呈現些許麥當勞的靈魂，讓你有機會了解並應用一些來自一個非凡團隊的原則

。 序言 　　在我40餘年的工作生涯裡，有33年在麥當勞度過，其中14年擔任美國分公司的總裁兼執行長。在麥當勞美國分公司，我每天都親眼目睹不可思議的策略性領導、激勵性行動，以及啟發性作為。我身邊的人，每天都在教我近乎全新的概念。更幸運的是，我接受了雷．克洛克（Ray Kroc）和弗瑞德．透納（Fred Turner）的啟蒙和指導，雷是真正擁有遠見卓識的思想家，弗瑞德則是經營方面的天才，創造了一個能不斷複製成功及最佳執行方式的組織。 　　是什麼讓麥當勞成績斐然、一枝獨秀？如果你在15年前問我這個問題，我可能回答：「標準」。然而，在1999年退休後，我開始會以客觀的角度來衡量這個問題。我會著眼於策

略，而非戰略方面的事物。並不是「大麥克」讓麥當勞一飛沖天，而是優秀的領導階層有勇氣說：「好，讓我們試試看！」──也就是引進新的東西，無論是麥克雞塊、創新的設備、更豐富的早餐選擇，或是得來速概念的擴張。這家公司擁有完善的制度來支持這些創新，其經營準則「QSC」──品質（Quality）、服務（Service）、潔淨（Cleanliness）──是組織裡人人奉行的圭臬。麥當勞擁有傑出的人才，並將焦點放在顧客身上，而這就是我們何以能讓競爭對手瞠乎其後的原因。這股驅使組織前進的動力是從雷和弗瑞德開始，一路傳承到今天以吉姆．史金納（Jim Skinner）執行長為首的領導團隊。 　　我不僅以自己曾在麥當

勞扮演的角色為傲，更感激麥當勞讓我明白「沒有人、沒有團隊合作，你將一事無成」。麥當勞立基於成長機會、商業契機、制度、信任，以及樂趣。一如其他許多「長青樹」（麥當勞的退休「校友」），這些要素仍在我的心湖蕩漾。我將它們帶入我酷愛的賽車活動中。身為NASCAR全國系列賽頂尖車隊「蘭西賽車隊」（Team Rensi Motorsports）的老闆，我仍在實行麥當勞的「常識商業法則」。在麥當勞的時候，我會把組織裡的員工、連鎖業者和供應商視為事業夥伴；如今經營蘭西車隊，我仍一本初衷，不分共事的對象是管理階層、工作人員、商家或贊助者，同心協力之下，我們的工作深具啟發性，更充滿樂趣。 　　第一次見到保羅．法塞

拉是在1970年代初期。保羅跟我一樣是從麥當勞的基層人員做起：1966年在餐廳樓面工作。我們兩個都在廚房烤過肉，也都從來沒忘記我們的出身。保羅在組織裡步步高升，最後肩負紐約區的營運大任，在我掌管美國分公司期間，他讓紐約區的年收入成長到6億美元，績效始終名列前茅。保羅是個完美的男人，住在完美的地方，借助完美的營運團隊把紐約區經營得有聲有色。身為土生土長的紐約人，他比我們任何人都了解這塊土地以及所面臨的挑戰。他建立了一支不同凡響的團隊，包括加盟店及工作人員。但他真的毫無缺點嗎？也不盡然，我們沒有一個人完美無瑕。但他會在正確的時機做該做的事情，每當我施加壓力，他總能勇於質疑那是否為當為之事。這就是紐

約需要的：一個了解紐約文化、了解紐約市場，而且夠強悍、不會唯命是從的人。 　　如果找一個曾在麥當勞服務的人，問他麥當勞為什麼成功，以及麥當勞對他的人生造成多深刻的影響，你只會得到一個人的看法。如果多問幾個人，你也許會蒐集到或多元、或雷同的觀點。但將它們全部統整起來，這些見解就會訴說一則故事，並為麥當勞的傳承增添真知灼見。 　　保羅是最適合蒐集這些真知灼見的人選，而在此過程中，他也贏得許多自發性的支持者。或許那是因為保羅始終了解人群，也能激發他們的信任。我很高興保羅寫了這本書，並相信它代表了我們這些在如此優質環境成長茁壯的人──包括加盟商、公司同仁和供應商──的心聲。 　　保羅提取了他從麥當勞學

到的七項原則：誠實與正直、勇氣、人際關係、表彰、溝通、標準與以身作則。這些都是良好的商業實務，如果不將它們依適當的順序排列，就無法經營一家公司。而它們也是保羅的代名詞，早在我初見他的那一天，他就展露了這些特質。現在，保羅仍是我的摯友，而我以身為他的朋友為傲。 艾德．蘭西（Ed Rensi）NASCAR車隊老闆，曾任麥當勞美國分公司總裁14年

連鎖速食餐廳兒童餐之現況調查

為了解決麥當勞雞塊來源的問題，作者林秀銀 這樣論述：

研究背景：隨著時代的進步、家庭結構飲食型態改變，使得國人外食比率增加，便利快速的連鎖速食餐飲業也蓬勃發展，在台灣的連鎖速食餐廳也以孩子為主體，設計多種以兒童考量的專屬餐點。然而，一些研究指出餐廳兒童餐提供之內容物多數仍以雞塊、薯條等速食為主，因此熱量容易超過建議標準，其中更蘊含高油、高鈉等問題，且蔬果量提供不足。本研究研究目的為了解台灣連鎖速食餐廳兒童餐餐點內容、六大類食物以及熱量及營養素狀況。研究方法：本研究以隨機抽樣台中市有提供兒童餐之3家連鎖速食餐廳為研究對象。研究者收集兒童餐餐點並進行秤重，分析兒童餐餐點內容與營養成分，了解其連鎖速食餐廳之兒童餐現況。研究結果：本研究結果顯示，連鎖速

食餐廳兒童餐餐點訂價約落在51-100元之間。兒童餐點多以提供炸雞塊、薯條等油炸類速食，餐點副餐多數會搭配汽水、奶茶及100%柳橙汁等。兒童餐點其平均脂肪、鈉及維生素C之供應高於1/3 DRIs（Dietary Reference Intakes）﹔鈣、鐵、鋅、維生素E、B1、B6低於1/3 DRIs建議量。六大類食物之平均供應量為不均衡，且蔬菜類、乳品類及水果類皆低於每日飲食指南之建議標準。結論：連鎖速食餐廳所提供之兒童餐點，其平均熱量供應低於1/3DRIs，六大類食物供應不均。連鎖速食餐廳可多供應新鮮的蔬果類，及減少供應油炸食物及含糖飲料，使幼兒能夠攝取均衡營養，以促進幼兒健康之成長。