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麥當勞香港分店數量的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦許瑞林寫的 足跡：美容美髮業管理實錄 和李政亮的 走進都會中國：一個台灣人登陸十年的文化觀察都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自金塊文化 和夏日出版所出版 。
國立高雄師範大學 台灣歷史文化及語言研究所 李文環所指導 蔡珮緹的 臺灣薑母鴨及其產業之研究 （2014），提出麥當勞香港分店數量關鍵因素是什麼，來自於食補、藥膳、文化中介者、飲食文化、文化產業。
而第二篇論文國立臺灣大學 國家發展研究所 陳明通所指導 邱奕馨的 台商餐飲業於中國重慶地區經營發展之研究 （2003），提出因為有 台商、餐飲業、中國大陸、經營發展、策略、重慶的重點而找出了 麥當勞香港分店數量的解答。
足跡：美容美髮業管理實錄
為了解決麥當勞香港分店數量 的問題，作者許瑞林 這樣論述：
在經營事業的道路上，沒有平坦的大路可走， 只有在崎嶇小路上不畏勞苦的人，才有希望攀登高峰。 這是一本作者的工作記錄，細瑣中蘊藏著精確的經驗與智能， 因此不能僅以工作報告看待之， 而需細細咀嚼每項工作安排的深意與操作細節， 必能發覺其中奧妙。 美容美髮業是個高度人際接觸的行業， 經營管理的精髓考驗著領導者的耐心與細心，必須不厭其煩，必須鉅細靡遺，而這些不傳之秘，都在本書中完整呈現。 走過大片中國，這本管理實錄是用時間與汗水提煉精粹而成， 值得所有美容美髮人細讀與珍藏。 流淚灑種，必歡呼收割 椰島企業發展4期策略 創業期：1〜10年
成長期：11〜20年（連鎖3S/展店/獲利/準備上市） 成熟期：21〜30年（成立集團/上市/培養接班人） 穩定期：31〜40年（交棒第2代） 我企業已進入第二階段的成長期，計分「3-3-4」階段進度發展： 第一階段3年 健全連鎖體制3S：標準化/制度化/數字化 發展大策略：以華中/西南/西北為主，華南為輔，穩建發展及獲利 標準化： 1.公司組織表/企業文化/理念/崗位職責/教育訓練師資培育/技術培訓教材 2.公司申請註冊成立/股份分配（書/卡）份 3.商標註冊/授權/產品 4.成立技術研發小組 制度化： 1.會議管理/晉升考核標
準/人事管理規章/各店租賃合同管理/安全管理 2.各級職人才培育/與學校建教 3.工程監理設計管理 4.法務室成立 5.成立工程監理設計 數字化： 1.財務報表健全/財務資金運作/獲利25%/卡金/折舊裝修費 2.3年×年開店50家=150家， 3.客數量化&質同時並進 4.關係企業體質調整 5.股東大會/董事會成立 服務化 第二階段3年 穩健獲利20〜23%/全面實施SQ提升服務質量/奢華硬體風格/器材產品升級/人力來源 發展大策略：進軍華東/華北區/發展縣級城市 1.財務資金運作/創業貸款 2.3年×年開店50家=
150家， 3.新品牌成立 4.各級職人才培育 5.與學校建教合作/鞏固人力來源 6.產品公司成立 第三階段4年 穩健獲利18〜22%/多品牌經營/集團公司成立將全國分事業部 發展大策略：上市/進軍國外市場/發展縣級城市 1.財務資金運作 2.準備多元化前置作業 3.購買辦公大樓 4.各級職人才培育 5.3年×年開店50家=150家， 6.新品牌成立/收購同業 7.成立黨支部工會 3月17日 與王芳談話 與物流部溝通，嘗試去邀請各方廠商、供應商甚至工程隊等，參與贊助我們的《椰島風》，增加版面為其做廣告，達到雙贏的局面
與張婷談話 1.股東協議問題 2.盛小莉的問題――仍需與駿總溝通 3.水電工的工資問題 ①還未定時小郭就已告知幾位員工加工資的事情 ②人事部意見：不能定額加薪，只能酌情考慮適當補貼小額加班費 4.張婷提出類似她本人這種職位是否應該上調工資 5.分店股東的社保問題――仍需與James溝通再做決定 巡視大漢口店 ――員工太多，造成顧客&應聘人員望而卻步 與周國勇、李菲談話 ――關於香港遊人員的前置教育等事宜的叮囑和強調 與李治國談話 ――關於李治國到目前為止還未簽署股東協議 和駿總談話 ――麥當勞管理心得分享 3月1
8～26日 出差法國 法國考察報告 3月23日 11：00 參訪法蘭克染髮大師 13：20 與歐洲第一大品牌德頌吉夫人莎麗見面，並一起吃中飯（與曹董/夫人/羅惠珍） 15：15 參觀比金（Jean-Claude Biguine）總部 Jean-Claude Biguine連鎖集團有300多家沙龍，目前在外國共開了121家沙龍，亞洲地區日本、印度與伊朗都有加盟店。四所美髮院分別在法國、義大利、日本與比利時，年營業額達1.5億歐元。 Jean-Claude Biguine的路線多元，除了美容、美髮、護膚、保養、化妝品、粉餅、粉膏、沐浴產品外，還有吹
風機、髮夾、髮飾，並推出男性專用的美容美髮保養品。近年來Jean-Claude Biguine也搶進流行服飾界，大賣自創品牌具個性與時代感的時裝、手錶與皮鞋皮包。 Biguine國際連鎖集團的休閒美身美容館在巴黎享有盛名，在法國即有52家美容美身館，海外共54家。 17：45 參觀德頌吉在香榭大道總店 Jacques Dessange（德頌吉）是法國著名的美髮大師，顧客多為巴黎貴婦人與國際名媛，其髮型設計概念浪漫飄逸展現女性美。他從1954年就擴展國際版圖，1975年法國各大城分店整合後，成為全法國第一家美髮連鎖集團，1979年起成立多所美髮學院，奠定了高檔品牌形象。
目前Dessange Internationale擁有三個連鎖品牌，集團員工超過1萬人，四支品牌的專業美髮產品早已成立實驗室與製造工廠。德頌吉集團旗下有35種美顏與美膚保養品，120套彩妝系列、19種指甲油、32種美髮產品，一年的銷售額近2千萬歐元。Dessange產品的市場佔有率排名第三。 美髮沙龍品牌為Jacques Dessange、Camille Albane、Frederic Moreno，德頌吉連鎖美髮沙龍已經超過1千家，2007年，第1千家在杜拜開張，國際連鎖業務發展蓬勃，占總營業額的45%；在亞洲地區已進軍了香港、日本、韓國、印度與中亞國家的高檔美髮市場。Des
sange Internationale以各國成立總代理（master franchise）制度，推展國際業務。 Camille Albane 是德頌吉集團的第二品牌，在法國擁有351家連鎖加盟店，預計二、三年內要達到4百家，已在13個國家設有加盟店。 Frederic Moreno是個年輕品牌，加強開發男性顧客群，目前已進軍歐洲7國，總店數達201家，預計5年內衝到450家。 3月24日 14：00〜17：10 至Jean Louis David拜訪，由國際部主管接待並介紹公司PPT Jean Louis David是歐洲美髮沙龍數量
第一品牌，超過1000家，擁有5000名員工，每年擴展新店60家，年顧客量約有1200萬。 Jean Louis David擅長剪髮，創辦人Jean Louis David首創用推子修剪長髮。該品牌每年推出兩季新造型，特重視覺效果及創造流行新趨勢，該品牌風格為造型新潮大膽、年輕化。 Jean Louis David大手筆投資廣告，每年廣告預算約540萬歐元。除了每家店免費發行的最新髮型目錄外，經常在女性與時裝流行雜誌刊登新髮型系列，長期營造創意髮型的品牌形象。 Jean Louis David新造型發表會與法國高檔名牌服裝展同步舉行，美髮走秀，提高媒體曝光率與品牌形象，沙龍店
面設計強調個性化。 Jean Louis David品牌的美髮美容護膚保養品在市場具不錯的佔有率，產品受歡迎與信任的程度跟著美髮品牌走。 3月25日 12：20〜14：00 巴黎德頌吉夫人莎麗開賓利車來接我/惠珍/曹董 1.請客（中餐）在老佛爺百貨公司後俏江南餐廳 2.談邀請至湖北旅遊 3.代邀請剪及染髮師至湖北（由羅惠珍協助安排1〜2個月） 4.代理湖北開德頌吉髮型 5.夫人表示再等6個月/也可談看看 6.出書翻譯（中文由羅惠珍溝通） 7.股份和我公司現況一樣 8.總部沒其他股東 9.總店月業績：18位設計師，客數約200人/日，收
入6萬歐元/日*25日=150萬歐元 10.有一位設計師40年剪髮，每次300歐元，設計師平均業績約3300歐元 17：00〜19：00 拜訪deforges教學中心 1.談技術拉丁學院派長/中長/中短/短4款髮型 2.技術學哪裡？ 3.應成立教學中心來教育設計師 4.幫顧客設計髮型應依臉型/沒創意最後會沒錢賺 5.正式邀請5〜6月有空至武漢 本書特色 超專業──作者從1981年進入台灣美髮業第一品牌曼都事業，迄今行業資歷超過40年，更是歷任兩岸多家美容美髮連鎖品牌高級管理人員，並屢創行業佳績。 超實用──這是一本作者的工作記錄，細瑣中蘊藏
著精確的經驗與智能，它是用時間與汗水提煉精粹而成，值得所有美容美髮人細讀與珍藏。 超詳細──本書詳實記錄作者擔任執行長所有每日工作紀實、談話、會議、計畫、執行工作環節的點點滴滴，涵蓋美容美髮業連鎖經營管理Know-how。
臺灣薑母鴨及其產業之研究
為了解決麥當勞香港分店數量 的問題，作者蔡珮緹 這樣論述：
當代，｢薑母鴨｣三個字可說已是臺灣人冬令進補的代名詞，然而究查歷史文獻卻鮮少出現，倒是｢龍眼米糕｣、｢八珍燉雞｣、｢當歸羊肉｣等才是傳統冬令進補的飲食。事實上，1968年《經濟日報》中才首次報導薑母鴨，迄今不過半世紀，薑母鴨專賣店已遍布全臺並跨足海外市場的食補產業。何以如此?這是筆者試圖要探討的核心議題。 為了釐清薑母鴨從文化而產業的轉變樣貌，本研究從下列六點來探討：(一)薑母鴨在傳統飲食文化中的定位。(二)薑母鴨飲食文化商品化契機，以及成功產業化的特質。(三)薑母鴨產業化過程中的飲食文化中介者。(四)當代薑母鴨產業現況。(五)薑母鴨產業的困境與突破。(六)傳統薑母鴨飲食文化與現代薑母
鴨產業文化的反饋與滲透。綜合上述研究，本文獲得二項成果。首先，薑母鴨飲食文化得以產業化，除了業者緊扣臺灣人食補文化的產業塑造之外，產業拓展的時機正好是臺灣社會轉型、外食人口倍增的階段，業者在既有食補文化底蘊上，研發了加入中藥材的薑母鴨，創發不同於以往的食補經驗，使得薑母鴨走向藥膳化，再經由文化中介者的推動與鼓勵而逐漸擴大產業效應。天時、地利及人和的時空背景，藥膳薑母鴨取代了傳統的食補薑母鴨。其次，薑母鴨產業現況，除了連鎖店遍佈全臺灣之外，超商、量販業者也提供了更多元且人性化的販售方式。1993年起臺灣薑母鴨業者更前進中國拓展分店，有趣的是，臺灣與中國雖然同屬華人圈，薑母鴨卻在兩地發展出不同的消
費文化。臺式薑母鴨明顯緊緊依附著傳統食補文化，在中國，薑母鴨僅僅被當作火鍋來食用；在論述上，臺灣業者往往強調薑母鴨是「中國」古代帝王的食補飲食，然而在中國人的眼中，薑母鴨來自「臺灣」。整體而言，薑母鴨產業在臺灣飲食文化中不僅改變以往薑母鴨的食補經驗與方式，進而建構一個屬於臺灣人的共同新記憶，更扮演著延續臺灣食補文化的要角。因此，從薑母鴨產業化的過程與現況分析來看，文化的力量是產業形塑的重要發展要素，而當產業蓬勃之時也能賦予產業新文化。總之，文化與產業是一種互為再生產的過程。
走進都會中國：一個台灣人登陸十年的文化觀察
為了解決麥當勞香港分店數量 的問題，作者李政亮 這樣論述：
中國──拆哪（CHINA）。 北京的計程車司機有句妙喻：「中國──拆哪（CHINA）。」因為當時城市裡到處是以白色噴漆寫著「拆」字的低矮樓房。其實，無論具體的城市建設，還是生活、思想、社會、文化，「拆哪！」正足以說明轉型中國一切都在進行式的變動中。 自二○○○年到北京大學讀書，之後任教於中國的大學，作者至今登陸逾十年。置身經濟高度膨脹、社會劇烈轉型的國度，他由城市出發，不談大國崛起、不論世界市場，從日常文化角度來觀察席捲世界的紅色狂潮在地現象，剖析改革開放後都會「拆哪！（CHINA）」的軌跡，寫下生活在中國最真實的一面。 ★ 換個角度認識中國！ 中國的都會化，已非昔日所想像。
「八○後」、「九○後」這群成長於中國改革開放之後的新興世代 他們普遍的生活態度與小資氛圍，改變你對中國的刻板印象。 你可以在本書看見── 七九八藝術特區、新東方、城管、雕刻時光、萬聖書園、小資文化、 八○後、和諧社會∕河蟹、潛規則、牛市∕熊市、雷人、康師傅旋風、 仙蹤林、馮小剛、趙本山 ...... ★為什麼要讀這本書？ 你的世界觀，不可或缺的一角。始終被刻意忽略的世界一角。 本書近距離的描繪「進行式」的當代中國，讓人輕易可以迅速瞭解中國近十年來的社會文化發展脈絡，更有助避免刻板印象的干擾、利於市場觀察、拓寬思考面向及眼界。 文化評論人、前旺報文化副刊主任張鐵志說
： 「當台灣與中國互動越來越多，我們對中國的理解卻還是片面與平面的：大多是關於中國的那些大趨勢，並且常常不準確的大趨勢。政亮在中國生活多年，這本書融合了有趣的中國生活觀察，與學術訓練培養出的深刻分析，提供了台灣讀者對中國更豐富的認識。」 ★ 年表：本書相關大事記 ．1978年 ︱ 中共第十一屆三中全會做出改革開放的決策。 鄧小平在「全國科學大會」當中，提出全力發展科學技術的方向。 ．1979年 ︱ 一胎化開始成為政策。 可口可樂進入中國市場。 ▊台灣中央廣播電台開設鄧麗君時間。 ．1980年 ︱ 改革開放後第一家個體經營的飯館──悅賓樓於北京開張。 ．1983年 ︱
爆發清除精神污染運動，20多天後失敗落幕。 中央電視台於農曆除夕夜推出春節聯歡晚會，在此之後，這個節目每年農曆除夕實況播出。 ．1987年 ︱ 第一家肯德雞在北京天安門開幕。 老舍茶館正式營業。 ▊自立晚報記者李永得、徐璐繞境日本赴大陸採訪。 ▊台灣政府開放赴大陸探親。 ．1990年 ︱ 在台灣票房失利的《媽媽再愛我一次》於大陸熱映，觀影人數達2億多人。 ．1991年 ︱ 電視劇《編輯部的故事》熱播。 隨著兩岸開放，電影合拍模式開始出現，1991年的《大紅燈籠高高掛》（1991）是一個成功的開端，緊接著，則是1993年的《霸王別姬》。 ．1992年 ︱ 鄧小平發
表南巡講話，為全面市場化揭開序幕。 電視劇《北京人在紐約》熱播，美國想像達到高潮。 第一家麥當勞在北京王府井開幕。 康師父第一碗方便麵在天津開發區出爐。 ．1993年 ︱ 《讀書》雜誌爆發「人文精神論爭」。 大陸教育部推出211工程，也就是面向21世紀建設100所左右一流大學的發展方向。 新東方英語補習班成立。 ．1994年 ︱ 大陸本地的校園民謠《同桌的你》，正版銷售量達60萬張。 中國足球甲A聯賽成立。 ．1995年 ∣ 中國籃球職業聯賽（CBA）成立。 ▊鄧麗君去世。 ．1997年 ︱ 香港回歸中國。 汪暉於《天涯》發表＜當代的中國思想狀況與現代性問題＞
，這篇文章梳理了改革開放以來各種思潮的流變，也被視為新左派的立場與宣言。1997、1998年是中國新左派與新自由主義激烈論戰的年代。 馮小剛第一部賀歲片《甲方乙方》上映，開啟馮小剛票房奇蹟的時代。湖南衛視《快樂大本營》開播，這是迄今仍播出中，並深受青少年喜愛的綜藝娛樂節目。 ．1998年 ︱ 大陸教育部推出985工程，也就是世界一流大學和高水準大學的建設專案。 ▊痞子蔡的《第一次親密接觸》在台灣出版。 ．1999年 ︱ 美國「誤炸」南斯拉夫中國使館，抗議美國的遊行在大陸各地展開。 大陸教育部提出《面向21世紀教育振興行動計畫》，開啟大學擴招的腳步。 ▊幾米的《向左走．向右走
》在台灣出版。 ．2000年 ▊台灣總統大選，代表民進黨出馬的陳水扁獲勝，完成台灣首次的政黨輪替。 ▊王文華的《蛋白質女孩》在台灣出版。 ▊台商陳彬所寫的《我的上海經驗：從旅遊、投資到定居大陸的戰守策略》與《移民上海：我的台灣經驗遇上海派作風》成為暢銷書，也是千禧年上海熱的象徵。 首屆迷迪音樂節於北京舉行，這個音樂節也被視為中國的「胡士托」（Woodstock）音樂節。 一座破舊的昔日電子工廠廠房開始出租，吸引許多藝術家前來，這就是數年之後聞名國際的七九八藝術特區。 韓寒的《三重門》在暢銷排行榜連續十個月排第一。 上海、北京率先成為高考自主命題的試點。 ．2001年
︱ 中國踢進世界盃、申奧成功、加入WTO，媒體普遍將這一年稱為「中國年」。 吳思的《潛規則：中國歷史中的真實遊戲》出版，潛規則成為普遍被使用的語言。 ▊《流星花園》於台灣熱播，不僅打開海外市場，也開啟青春偶像劇的製作熱潮。 ．2002年 ︱ 中國棒球聯賽開打。 國家廣電總局有關部門下電文要求立即暫停播出《流星花園》。 ．2003年 ︱ SARS爆發，中國政府因隱匿病情受到國際輿論批評。 北京大學提出引起廣泛爭論的「北大改革方案（草案）」。 ．2004年 ︱ ▊台灣總統大選，代表民進黨的陳水扁連任成功。 中國共產黨提出「和諧社會」的理念。 大陸教育部高等教育教學評估
中心正式成立，開始進行大學教學評估。 第一個孔子學院於韓國首爾成立。 美國《時代》雜誌亞洲版以專題報導的方式將韓寒、春樹、滿舟與李揚並列為「八○」後的代表。 中國足球超級聯賽成立。 ▊蔡康永與小S主持的《康熙來了》開播。 ．2005年 ︱ ▊連戰以國民黨主席身份訪問大陸。 ▊台灣的財團法人高等教育評鑑中心基金會成立，負責大學評鑑業務。 胡戈將導演陳凱歌的作品《無極》以惡搞方式改編成《一個饅頭引發的血案》，迅速在網路上竄紅，也帶動了惡搞之風。 ．2007年 ▊台灣教育部發布大學評鑑辦法，對評鑑內容進行分類與規範。 ．2008年 ▊代表國民黨參選的馬英九當選
總統，台灣完成第二次的政黨輪替。 北京奧運成功舉行。 神舟七號升空，完成太空人於太空漫步的目標。 大陸發生三鹿牌奶粉含三聚氫胺導致飲用兒童腎結石事件。 在兩岸磋商、合作下開啟兩岸直航、大陸居民赴台旅遊。 ．2009年 ︱ 大陸政府發起整治互聯網低俗之風的專門行動，網友迅速發明「河蟹」、「草泥馬」、「馬勒戈壁」等語彙進行嘲諷。 ．2010年上海將舉辦世界博覽會。 ．2012年廣州將舉辦亞運會。
台商餐飲業於中國重慶地區經營發展之研究
為了解決麥當勞香港分店數量 的問題，作者邱奕馨 這樣論述：
中國大陸目前正處於一場驚天覆地的改變當中，「成者為王，敗者為寇」，若發展得當，中國將在世界經濟及政治舞臺上扮演一個東方巨人的角色，若發展不當，恐將成為一個動亂不穩的國家，身處與中國大陸一海之隔的臺灣，面對這個巨人的成長，對自身來說是危機也是契機，臺灣如何善用契機、化解危機，將是島內2300萬人必須審慎處理的課題。 身處世紀之初，每一個人都在規劃自身的願景與夢想，就商業的角度來看，企業的願景與夢想應是不斷的成長擴張，並最終達到企業永續經營的目標，台商如何擅用自身優勢並結合外部資源，將是達到企業夢想一個重要的思惟模式，目前台商於中國大陸四處征戰，為的即是利用自身優勢結
合大陸資源，不論是為了市場也罷、降低成本也罷、尋找人才也罷，總之，「發展才是硬道理」，企業有了贏利，才有資源，有了資源，才能回饋職工與社會，企業在短、中、長期都不能贏利，則一切都是空談，都是虛妄。 二○○二年九月，我第一次來到曾為國民黨政府對日抗戰時期的「陪都」－重慶市，亦是中國第四個成立的直轄市。其時正當夏末秋初，但白天的氣溫依然很高，走在解放碑廣場與沙坪壩的三峽廣場步行街，那時三峽廣場尚未完全完工，廣場上擺得到處都是凌亂的建材，但逛街人潮非常洶湧，商業氣息濃厚，到處都在搞硬體建設，工地揚起的塵土讓人意識到這是一個正在快速發展的地方，商業活動蓬勃，人民看起來從容自信，並不
是我此前想象中窮困潦倒的模樣。再三個月後，我又來到重慶，並開始籌設一家複合式咖啡西餐廳，從籌設到開始經營，共用去了約二個月的時間，中間奔波不足為外人道矣。之後的發展與經營是更加挑戰的工作，我僅以此論文研究，總結我過去經營發展之經驗，得出研究結果如下： 一、 台商餐飲業投資重慶動機部分： 1、「中國廣大的內需市場」是吸引台商餐飲業投資重慶最主要的因素。 2、「中共的政策宣傳及建設」則為第二關鍵的影響因素。 3、「臺灣親戚朋友的介紹」則為吸引台商餐飲業來重慶投資的主要因素之一。 4、「與大陸
人結婚」則為影響台商餐飲業投資之動機與決策最小的因素。 5、至於其他因素中，「連鎖企業擴張市場的版圖」及「市場競爭者較少」則為同等重要之吸引台商的因素。 二、 台商餐飲業於重慶投資績效及經營決策方面： 1、 根據本研究發現結果，對於於重慶經營餐飲業之評價及對重慶之經濟前景看法方面，許多台商認為重慶的市場對經營餐飲業是個有利的發展因素。亦有台商認為於重慶市經營餐飲業的台商面臨的市場環境很競爭及重慶人均收入過低，為對台商於重慶發展餐飲業的不利因素。值得注意的是，十家受訪台商對重慶未來經濟發展都抱持樂觀的態度。 2、 根
據本研究發現結果，對於台商餐飲業開店時遭遇到的困難部分，證照申請被認為是台商餐飲業於大陸開店時首先面臨的最重要的困難。台商對當地環境不瞭解及當地物業管理公司管理上的問題亦是台商開業食常常遭遇到的困難。 3、 根據本研究發現結果，有關餐廳的風格及餐廳特色部分，餐飲的品質或價格以及環境和服務是台商餐飲業用以表現風格及自身特色的重要因素。 4、 根據本研究發現結果，有關台商餐飲業的優勢及弱勢部分，品牌知名度及商品的品質或價格為台商餐飲業的主要優勢。部分台商覺得自己的優勢主要來自於有餐飲業相關經驗及完善的連鎖體系，包括物料配送、人員培訓及經營管理模式。在弱勢方面
，主要有租金高，經營壓力大；資金不足，無法快速擴張；主力商品（咖啡）的文化不普及、人員流動率高及法令的限制等。 5、 根據本研究發現結果，有關人事管理方面的情況及員工數量和員工職務分配部分，大多數台商對店務及人事管理親自掌控或交由台商親屬管理，至於上島咖啡及老樹咖啡則加盟店人事由加盟主控管，總公司負責幫加盟主培訓人員，直營店的人士則由總公司指派的店長或經理負責控管。每家店的人員數額則視各店的大小和經營情況而定，職務分配亦按實際經營內容區分。值得注意的是人員流動率高是餐飲業台商常碰到的問題。 6、 根據本研究發現結果，有關台商餐飲業的行銷與宣傳方面，報紙及
發傳單為台商主要的宣傳方式。有二家台商（老樹咖啡、上島咖啡）有架設自己的網站。還有台商利用周圍環境放置燈箱、靠朋友介紹、掛紅布條及製作自己的汽偶遊行等方式做宣傳。也有台商（瑪蓮娜、臺灣小築、台北神話）主要是靠口碑或回頭客，不做或很少做宣傳。在行銷方式上，以特價餐飲作促銷及配合特定節假日舉辦活動為台商餐飲業在行銷上最常用的方式。亦有台商採用發放自己的貴賓卡以拉住回頭客。 7、 根據本研究發現結果，有關台商餐飲業實際經營及管理所面臨之最大困難部分，最大的經營及管理上的困難主要在於好的地點，好的地點不好找且租金較高，使得在經營上面壓力較大。人員的流動率高且溝通、管理不易亦是餐飲業
台商常碰到的困難。其他的問題還包括風格定位問題、當地餐飲業競爭的問題及資金不足等。 8、根據本研究發現結果，有關公司盈利狀況、未來發展的方向、有沒有什麼新計劃及是否打算發展連鎖事業部分，在受訪的10家台商當中，賺錢的有6家，賠錢的有2家，還有2家持平。有計劃或想要開連鎖店的有5家，包括老樹咖啡、上島咖啡、小青蛙加洲八札餐廳、鍾愛一生西餐廳及巴布亞咖啡西餐廳。從受訪的台商資料分析，有獲利的台商大多想要再開分店或吸引加盟商，而賠錢或持平的台商則目前都無拓展連鎖的計劃，都以先穩定目前的生意為主。已經發展起來的連鎖商，如上島咖啡和老樹咖啡則有推展雙品牌策略的計劃。